Co to jest Purpose

Agata Bauc-Michalak (ABM): Dzień dobry. Witam was w pierwszym odcinku mojego podcastu. Nazywam się Agata Bauc-Michalak i jestem doradczynią strategiczną, a także mentorką biznesu. W kolejnych odcinkach chciałabym, w z moimi rozmówcami i rozmówczyniami, opowiedzieć wam o różnych aspektach budowy i wdrażania strategii biznesowej.

No i teraz tak, podcast miał być o strategii i do tego po polsku, a pierwsze odcinek zaczynamy od tematu tzw. Purpose Organizacji, czyli ani o strategii ani tym bardziej po polsku. Ale pomyślałam, że nie ma lepszego tematu, żeby rozmowę o strategii zacząć. I nie ma do tego lepszej osoby, już moja pierwsza gościni - Katarzyna Rozenfeld. Witam Cię Kasiu.

Katarzyna Rozenfeld (KR): Dzień dobry, dzień dobry wszystkim. A przede wszystkim ogromnie dziękuję za zaproszenie. Rozumiem, że to nasze dzisiejsze spotkanie rozpoczyna pewien cykl podcastów. Trzymam więc kciuki, Drodzy Słuchacze, przede wszystkim za siebie. Trzymam kciuki za siebie, aby był to najlepszy możliwy początek tych wspaniałych podcastów.

ABM: Dziękuję ci bardzo Kasiu za te bardzo miłe słowa. I na wstępie, prośba, żebyś przedstawiła się naszym słuchaczom i powiedziała kilka zdań o sobie i swoim doświadczeniu.

KR: Bardzo chętnie z tym, że zdałam sobie sprawę, że będąc, jak ja to mówię, w stanie młodości stabilnej i mając wiele różnych zawodowych kapeluszy, nie jest to takie łatwe. Ale postaram się zrobić to jak najkrócej. Większość zawodowego życia spędziłam sektorze energetycznym. Najpierw w PricewaterhouseeCoopers. Potem pracowałam nadal sektorze energetycznym jako członek zarządu w spółkach energetycznych, początkowo w szwedzkim Vattenfallu, potem w polskim Tauronie. Później wróciłam do takiej doradczej pracy, do niedużej firmy doradczej, takiej butikowej firmy, gdzie z kolei wykorzystując swoje wieloletnie doświadczenie biznesowe - ale także fakt, że w już wówczas miałam certyfikaty coachingowe i mentoringowe - jeździłam z tą niedużą butikową doradczą firmą po świecie realizując program Leadership for Transformation. Bardzo adekwatne zarówno do tematu dzisiejszego podcastu, ale w ogóle do tematu strategii i do tematu przywództwa. Przeciekawe doświadczenia - ale to pewnie na inny odcinek. Obecnie, proszę Państwa, swoją wiedzę i doświadczenie w sektorze energetycznym wykorzystuję będąc przewodniczącą rady nadzorczej spółki celowej międzynarodowego funduszu infrastrukturalnego Aberdeen. Prowadzę też własną działalność, jestem executive mentorem i głównie zajmuję się przywództwem - wspieram liderów, przywódców w różnych organizacjach, w różnych branżach, w tym, żeby rzeczywiście realizować to przywództwo jak najlepiej w tych bardzo trudnych czasach. Jestem też certyfikowanym praktykiem PRISM, to jest takie narzędzie do analizy indywidualnych preferencji oraz zachowań i postaw, jakie wszyscy prezentujemy w środowisku zawodowym - gorąco polecam. Jestem też członkinią LeaderSHE Stowarzyszenia Kobiet Biznesu, współpracuję z dwoma fundacjami, w której jednej jestem jedną ze współzałożycielek. Jestem też wykładowcą akademickim na dwóch uczelniach, ale przede wszystkim i może od tego należało zacząć, choć pytanie nie dotyczyło kwestii prywatnych - jestem mamą wspaniałego 14 latka, którego również bardzo serdecznie z tego miejsca pozdrawiam.

ABM: Dziękuję Ci Kasiu bardzo za to wprowadzenie. Po tym, co powiedziałaś rzeczywiście widać, że jesteś najlepszą osobą do tego tematu, o którym dzisiaj będziemy rozmawiać. No więc przechodząc już do meritum. Kiedy patrzymy na proces strategiczny z takiego akademickiego punktu widzenia, to myślimy między innymi o misji, o wizji przedsiębiorstwa... Jeszcze kilka lat temu słowo Purpose na kursach biznesu w ogóle się nie pojawiało. Co to w ogóle jestem tajemniczy Purpose? I dlaczego jest tak ważny dla tematu strategii?

KR: Myślę, że te firmy i ci ludzie, którzy wymyślili Purpose swoich organizacji w taki sposób, że te organizacje od dziesiątek lat funkcjonują, mają się dobrze, i mimo różnych kryzysów przechodzą dość suchą stopą przez te trudne czasy, myślę, że to są najlepsi ludzie do tego, żeby pokazać, rzeczywiście jak istoty jest ten Purpose. Ale odpowiadając na pytanie: Myślę, że najprostszą odpowiedzią, na pytanie czym jest Purpose, jest odpowiedź, że jest to tak naprawdę racja istnienia. To jest taki element, takie zdanie, coś takiego, co mówi o tym, że dana organizacja czy firma ma pragnienie przyczynienia się do czegoś większego niż ona sama. To jest to, co organizacje chcą wnosić do świata. I Purpose tak naprawdę wyjaśnia, dlaczego dana organizacja istnieje i tak naprawdę jaką wnosi wartość dla interesariuszy. Interesariuszy rozumianych bardzo szeroko, bo to nie tylko te firmy, dostawcy, odbiorcy, klienci, z którymi firmy pracują bezpośrednio, ale to również całe duże środowisko, cała duża społeczność, na którą firmy mają wpływ. I tutaj, ponieważ wymieniłaś Agata kilka nazw, to ważne rozróżnienie w tym miejscu, Drodzy Słuchacze: Purpose to nie jest to samo co wizja. Wizja wyjaśnia do czego chcemy dążyć, do czego chcemy dążyć w przyszłości. Wizja tak naprawdę wyjaśnia, jak widzimy tę przyszłość realizując dany cel i istotne wizja ma często charaktery aspiracyjny. A misja ma z reguły - która też jest często utożsamiana z celem - ma charakter emocjonalny.

I może podam kilka przykładów, żeby to wyjaśnić. Przykładów firm, które myślę, że wszystkim słuchaczom są znane. No Microsoft mówi o sobie, że on, jego Purpose jest: "Umożliwić każdej osobie i każdej organizacji na świecie osiągnięcie czegoś więcej". No myślę, że tutaj wiele nie trzeba tłumaczyć, żeby pokazywać jak bardzo jest to cel emocjonalny. Ikea na przykład ma prosto brzmiący cel, ale myślę, że taki bardzo impactful - oczywiście miało być po polsku, brakuje mi słowa - "Tworzyć lepsze codzienne życie dla wielu ludzi". Patagonia, która też między innymi - albo głównie ze względu na swój Purpose - stała się firmą bardzo znaną, rozpoznawalną na całym świecie, mówi o tym: "Jesteśmy w biznesie, aby ratować naszą planetę". I ostatni przykład Nike'a, który mówi: "Wnosić inspiracje i innowacje do życia każdego sportowca na świecie".

Myślę, że po tych przykładach nie mamy wątpliwości, że to są takie bardzo emocjonalne cele i rzeczywiście one jasno tłumaczą jaka jest racja istnienia danej organizacji.

ABM: No to w takim razie sakramentalne pytanie: co było pierwsze - jajko czy kura? Czy Purpose tworzymy pracując nad strategią, czy to strategię układamy tak, żeby wspierała Purpose? I jak zapewnić, żeby Purpose i strategia się wzajemnie wzmacniały?

KR: To jest znakomite w ogóle pytanie, dziękuję za nie, bo tutaj myślę, że znów nie obędzie się bez przykładu. Na początku oczywiście wyjaśnię: najpierw jest Purpose. I podam przykład, który myślę jasno wyjaśnia jak bardzo Purpose jest kluczowy do tego, żeby ustalić strategię a nie odwrotnie.

Weźmy, proszę Państwa, dwóch taksówkarzy. Jednego nazwijmy Lukas i Lukas za swoją taksówką, ma wklejoną karteczkę, na której to karteczce jest napisane "Dzień dobry, mam na imię Lukas i moim celem to jest dowiezienie cię na miejsce bezpiecznie i w miłej atmosferze". Nota bene to jest prawdziwy przykład nowojorskiego taksówkarza, który kiedyś osobiście widziałam, rzeczywiście ta tabliczka była na jego szybie wklejona. Ale weźmy drugiego taksówkarza, że niech to będzie William, który na swojej karteczce za szybą ma nieco inny Purpose, bo on mówi, "Jestem William i dowiozę cię na miejsce najszybciej, jak to jest możliwe". Panowie wykonujący takie same zawody, obaj są taksówkarzami, a jednak mają zupełnie inny Purpose. I co to proszę Państwa oznacza, dla tego jak oni będą to realizować, co będą robić? No Lukas, który oferuje bezpieczeństwo i miłą atmosferę, Lukas będzie dbał o idealny porządek na przykład w swoim samochodzie, może zastosuje aromaterapię, może stworzy playlistę z różnych gatunków muzyki, aby dostosować muzykę do preferencji klienta. Może Lukas zainwestuje w siebie, nauczy się kilku prostych zwrotów i kilku słów w różnych językach, żeby jeszcze milej witać swoich gości. Może Lukas wyposaży swoją taksówkę w dodatkową miękką poduszkę albo jakiś kocyk. W związku z tym cała strategia jaką Lukas będzie realizował w związku z tym, że wymyślił sobie taki właśnie Purpose, będzie się rzeczywiście koncentrować wokół miłego towarzystwa, miły atmosfery i bezpieczeństwa. A co będzie robił William? Proszę państwa, William, który oferuje szybkość. William mówi, zawiozę was najszybciej jak to jest możliwe w miejsce, które wybraliście. No, prawdopodobnie William oferując szybkość będzie robił bardzo regularnie przeglądy samochodu. Być może będzie je robił częściej niż to jest wymagane prawem. Być może będzie współpracował z jakimiś firmami, które oferują nowinki techniczne, bo będzie chciał jeszcze polepszyć swój silnik, żeby do tej setki to jeszcze krócej mieć przysłowiowo niż normalnie. Będzie dbał pewnie bardziej o swoje hamulce. Być może, William będzie szukał aplikacji, która najszybciej będzie pokazywać pojawiające się uliczne korki i wypadki. Może wejdzie we współpracę z jakimiś lokalnymi włodarzami, którzy jako pierwsi dostają informacje na kilka godzin wcześniej, kiedy zostaną zamknięte jakieś ulicy. Być może William będzie musiał stworzyć dodatkowy fundusz, no bo jak się wszyscy domyślamy, skoro będzie chciał zawozić wszystkich najszybciej, no to być może będzie przekraczał prędkość i musi sobie stworzyć jakiś fundusz na mandaty.

To jest naprawdę bardzo dobry przykład, że osoby wykonujące ten sam zawód, obaj panowie są taksówkarzami, ale jednak będą się skupiać w czasie swoje pracy na zupełnie innych rzeczach, dlatego że wymyślili sobie zupełnie inny Purpose. Z związku z tym: najpierw Purpose, a potem z strategia.

ABM: No właśnie, powiedziałaś, że wymyślili sobie zupełnie różny Purpose. Rozumiem, że kiedy tworzymy nową organizację, to founder ma w głowie jakąś wizję, po co to robi, jak chce, żeby ta organizacja działała. Ale co z Purpose w już istniejących firmach? Czy wszystkie firmy faktycznie to Purpose mają?

KR: Nie, nie wszystkie firmy mają. I rzeczywiście, Agata, tak jak powiedziałaś, byłoby idealnie, gdyby firmy najpierw miały Purpose, a potem konstytuowały swoje istnienie. Pewnie dobrymi przykładami firm, które zaczynają od Purpose są NGO'sy i start-upy, no bo siłą rzeczy tam z reguły najpierw pojawił się jakiś pomysł, chciano zrobić coś innego, coś lepszego, coś nowego, i stąd najpierw był Purpose. Natomiast jeżeli chodzi o te organizacje, które już istnieją i nie mają Purpose, to oczywiście można go wypracować na nowo. Będzie to nieco trudniejsze, ale to nie znaczy, że jest niemożliwe. Zresztą bardzo gorąco zachęcam do tego, żeby ten Purpose wypracowywać. No bo tak jak powiedzieliśmy na początku, on jest pewną racją istnienia, naturalnie przeciąga talenty ludzi, którzy w niego wierzą. Zwiększa oczywiście motywację, zwiększa zaangażowanie, zmniejsza rotację, w związku z tym to jest rzeczywiście rzecz istotna.

Co mogą zrobić organizacje, które jeszcze tego Purpose nie mają i szukają możliwości zdefiniowania go na nowo, odkrycia, czy jakoś wykrystalizowania tego jaka jest ich racja istnienia. No po pierwsze warto, żeby dokonały analizy tego, co firma robiła przez lata, jakie były kluczowe jej elementy rozwoju i być może jakie były te elementy, w których rzeczywiście odnotowała największe zyski, czy osiągnęła największe sukcesy. Już myślenie o tym może doprowadzić i może ujawnić ten sens istnienia i rzeczywiście pomóc w nazwaniu tego celu. Drugą rzeczą, którą mogą zrobić te organizacje, mogą ocenić jaką realną wartość, dana firma wnosi w życie swoich interesariuszy. Co tak naprawdę sprawia, że na przykład klienci do nich wracają i to może być też dobry klucz, czy taka podpowiedź, co jest racją istnienia i jak ten Purpose zdefiniować. No kolejnym elementem jest to, że bez wątpienia warto rozmawiać z pracownikami, zapytać co z nimi rezonuje, co powoduje, że oni przez lata do tej firmy wracają. Rozmowy, ankiety mogą ujawnić pewne wspólne cele i aspiracje, które są kluczowe dla danej organizacji i znowu to może pomóc w wypracowaniu Purpose. No i oczywiście warto dokonać analizy wpływu społecznego i środowiskowego. Nawet jeżeli firma początkowo nie była nastawiona na te cele społeczne, to wiadomo, że dzisiaj oczekiwania interesariuszy różnego rodzaju są takie, żeby rzeczywiście ten element środowiskowo-społeczny uwzględniać w tym Purpose.

W związku z tym absolutnie warto wracać do tego, warto zadawać sobie pytanie, czy mamy Purpose, a jeśli go nie mamy to rozpocząć pracę nad tym, żeby go po prostu napisać, ustalić i wypracować sobie ten drogowskaz. Bo to jest tak naprawdę drogowskaz dla każdej firmy.

ABM: Powiedziałaś wcześniej też - użyłaś takiego czasownika - ujawnić, a może to jest tak, że jednak wszystkie firmy jakieś tam Purpose mają tylko czasami on jest nienazwany.

KR: Może tak być. Oczywiście nie mam w tej chwili za sobą żadnych statystyk, które mówiłyby jaka część firm Purpose ma, jaka część nie ma. Zresztą nie wiem, czy ktoś je kiedykolwiek stwarzał. Natomiast często dzieje się tak, że firmy rozpoczynają działalność bez Purpose, prowadzą, robią coś, nie do końca myśląc o swoim Purpose, tylko na przykład koncentrując się na elementach finansowych, czyli na przykład na wypracowaniu zysku i tyle. I tu znowu kilka przykładów. Nie wiem, kto z Państwa pamięta jaką działalnością swoją rozpoczynał pojawianie się na rynku Netflix. Netflix, kiedy zaczynał swoją działalność, był po prostu wypożyczalnią płyt DVD, wysyłających je pocztą. Oni po prostu oferowali klientom wygodniejszy sposób wypożyczania filmów, wygodniejszy niż tradycyjne wypożyczalnie stacjonarne. I tyle. Natomiast w momencie, w którym nastąpił rozwój technologii, rozwój technologii internetowych, Netflix rzeczywiście zrewolucjonizowały rynek. I oni wypracowali sobie ten Purpose i ten obecny Purpose Netflixa jest następujący: "Naszym celem jest dostarczanie rozrywki na żądanie, w dowolnym miejscu i czasie". W związku z tym to jest też przykład tego, że ten Purpose pojawił się z czasem. Podobnym przykładem jest AirBnB. Oni zaczynali od wynajmowania materacy dmuchanych w salonie założycieli podczas różnych konferencji, kiedy wszystkie hotele były zajęte. I wówczas mówili, że po prostu proponują rozwiązania na problem braku miejsc noclegowych w konkretnych sytuacjach. Później szybko rozwinęli się w taką globalną platformę i obecnie ten cel AirBnB jest następujący: "Umożliwianie każdemu podróżowania i doświadczania świata w sposób bardziej autentyczny i spersonalizowany".

Czyli znów: warto zastanawiać się, warto o tym myśleć i bez wątpienia warto ten Purpose nazywać, bo tak jak mówię po raz kolejny, to jest pewne światło w kryzysach, to jest coś, co przyciąga właściwe osoby, to jest coś, co motywuje. No i tak jak powiedziałam, jest absolutnie racją istnienia.

ABM: A czy w takim razie już istniejący Purpose można jakoś zmienić, a jeśli tak, to w jaki sposób?

KR: Absolutnie. Te przykłady tych nawet dwóch firm, które podałam AirBnB i Netflix są również przykładami tego, że ten Purpose został zmieniony. Oni zaczynali od pewnego elementu i być może w głowach pewien cel mieli, że on był nazwany albo nie nazwany. Natomiast rzeczywiście w miarę rozwoju technologii firma rosła, zatrudniała coraz więcej pracowników, pojawiło się coraz więcej nowych wyzwań - rzeczywiście ten Purpose został stworzony.

Myślę, że te przykłady też świadczą o tym, jaki ogromny wpływ nazwanie, opublikowanie tego Purpose dla tych firm miało. Bo w momencie, w którym rzeczywiście, no chociażby ta wspomniana Nike, która na wszystkich możliwych konferencjach, we wszystkich możliwych miejscach, wszędzie gdzie mogą, ten swój Purpose publikują. I on rzeczywiście jest dla ludzi szalenie motywujący jest takim elementem przyciągającym. Sinek o tym mówi, że żeby rzeczywiście być dobrą firmą, trzeba przyciągać tych i mówić o tym, że jesteście z nami, bo wierzycie w to, w co my wierzymy. Dobrym przykładem jest Apple, który zaczął reklamować swoje produkty zupełnie inaczej niż każda inna firma, zaczynając oczywiście od Why. Oni mówili o tym, że będziemy kwestionować status quo, będziemy pokazywać rzeczy, które są inspirujące i inne, a potem na końcu mówili dopiero: no i przy okazji będziemy Wam sprzedawać komputery. W związku z tym absolutnie zaczynali od Why i to w sposób fundamentalny, z resztą - to obserwujemy - zmieniło tę firmę w międzynarodowego giganta, który, no, którego myślę, że pozycja numer jeden w określonych obszarach jeszcze przez długi czas będzie niezachwiana.

ABM: Dobrze, mówisz, że rzeczywiście ze zmianami technologicznymi czy ze zmianami społecznymi, management może widzieć jakąś inna ścieżkę rozwoju firmy, może chcieć na przykład zmienić ten Purpose. Ale co wtedy z pracownikami, którzy do konkretnego celu, sposobu działania się przyzwyczaili. Czy jest możliwe zmienienie tego Purpose wbrew pracownikom?

KR: Zmienienie Purpose wbrew pracownikom nie ma najmniejszego sensu, no bo rzeczywiście to, dlaczego oni w danym miejscu pracują jest pewnie ściśle związane nawet z tym, znaczy z tym Purpose, nawet jeśli on jest nienazwany. W związku z tym trudno mi sobie wyobrazić powód, dla którego firma chciałaby tak zasadniczo zmienić Purpose, żeby stracić pracowników - to takiego przykładu nie mam.

Ale może jeszcze warto powiedzieć tutaj, czy jakby rozwinąć tę myśl, bo tak mam poczucie, że troszkę wokół tego krążę, dlaczego ten Purpose jest tak ważny, i - jeżeli go nie ma - przed jakimi wyzwaniami stoi firma. I tutaj faktycznie, jeżeli nie ma tego Purpose, to nie ma właśnie dla tych pracowników, o których zapytałaś, jakiegoś głębszego sensu. To jest szczególnie istotne obecnie dla młodszych pokoleń. Oni bez Purpose mówią, że nie znajdują głębszego sensu w przychodzeniu do pracy. Mogą odczuwać, że ich praca to jest tylko robienie pieniędzy i być może jest to coś co dla jakiejś części będzie istotne, ale jednak dla ogromnej części - szczególnie młodych ludzi, tego pokolenia Z czy Alfa - ich motywacja i zaangażowanie będzie spadać. To będzie oczywiście powodowało, że w efekcie będzie wzrastała rotacja, która z kolei zawsze oznacza koszty.

Pierwszy element, pierwsze ryzyko związane z brakiem Purpose dotyczy tego głębszego sensu. Bardzo trudno również bez Purpose zbudować kulturę organizacyjną, bo Purpose jest spoiwem, który właśnie łączy tych pracowników, nadaje jakiś kierunek, kształtuje wartości. Bez Purpose kultura firmy może być bardzo słaba i pracownicy przestają się czuć związani z taką organizacją.

Bez Purpose firma może też odczuwać problemy z wizerunkiem i reputacją. W dzisiejszym świecie konsumenci i inwestorzy coraz częściej oczekują od firm odpowiedzialności społecznej i to myślę, że wszyscy państwo zdajecie sobie z tego sprawę i oczekują również pozytywnego wpływu. Ja pracując z funduszami nie mam żadnej wątpliwości, że jednym z kluczowych aspektów, o jakie pytają inwestorzy fundusze, jest to, jaki będziecie mieć impact społeczny. Jak będziecie wpływać na planetę. Co będziecie robić z elementem zanieczyszczenie środowiska. W związku z tym ten Purpose jest też ściśle związany z elementem budowania wizerunku i nie chciałbym nadużywać jakichś dużych słów, ale mamy troszeczkę taki rodzaj myślenia i postrzegania, że bez Purpose firma postrzegana jest jako niepełna, nieczytelna. Może nawet bezmyślna momentami. Tak mogą myśleć niektórzy inwestorzy, co oczywiście negatywnie wpływa na ten wizerunek. Purpose jest - użyłam już tego słowa dwukrotnie, powiem po raz trzeci - takim wewnętrznym kompasem, który pomaga w podejmowaniu trudnych decyzji strategicznych, zwłaszcza w obliczu kryzysów.

No i znowu bez Purpose mamy trudności z przyciąganiem talentów. Najlepsi specjalności, najlepsi fachowcy często szukają organizacji, które mają nie tylko atrakcyjne wynagrodzenie, ale także cel czy misje, z którą oni sami mogą się utożsamiać i są gotowi oddać swoje talenty, swoją wiedzę, swoją umiejętności właśnie dla czegoś większego.

W związku z tym brak Purpose to naprawdę wiele ryzyk i zachęcam do tego, żeby ten Purpose - znowu po raz kolejny mówię - tworzyć, jeśli go nie mamy.

ABM: Mówisz o tym, że ten Purpose jest taki istotny dla istnienia firmy, że to jest rzeczywiście taki element spajający wiele wątków. Firma to konkretne zasoby systemy, ale czy da się budować na samym Purpose. Nawiązuje tu oczywiście do twojej roli w 2023 roku jako inicjatorki i liderki profrekwencyjnej kampanii Kobiety na Wybory. Tam na początku nie było ludzi, nie było marki, nie było budżetu, był tylko Purpose - i się udało.

KR: No właśnie, to myślę, że na tym moglibyśmy skończyć odcinek, bo to jest jasny dowód na to, że Purpose - posiadanie Purpose i dobrze sformułowany Purpose - no w zasadzie jest kluczem, do sukcesu, jest rzeczą zasadniczą. Ja rzeczywiście - jesteśmy już ponad półtora roku po tym jak kampania, w 2023 roku, kampania Kobiety na Wybory się zakończyła - i nie ukrywam, że w miarę upływu czasu liczba refleksji dotyczących tego, co się wówczas stało wzrasta. Napisałam też, pozwoliłam sobie na opisanie tych swoich refleksy w takim króciutkim cyklu na LinkedInie Refleksja Lidera. I rzeczywiście odcinek Purpose był pierwszym odcinkiem tego cyklu, bo ten cel, który wówczas sobie sformułowałyśmy - dla tych z Państwa, którzy być może kampanii śledzili, przypomnę, to było zwiększenie frekwencji wyborczej w październiku 2023 roku - ten cel był bardzo jasny, bardzo klarowny, bardzo czytelny, mierzalny, specyficzny. Nie pozostawał żadnych wątpliwości, po co ta kampania została stworzona. I to jednoznacznie zdefiniowało fakt, że wszyscy dla których to było ważne, dla których to było istotne, którym na tym zależało, po prostu do tej kampanii się przyłączyli.

I tutaj, oczywiście, powiedziałem, że Purpose był kluczem do sukcesu tej kampanii, i bez wątpienia był, ale kluczem do sukcesu kampanii byli jak zawsze ludzie. Tylko kolejność tego jest dokładnie taka. To znaczy ten Purpose był na tyle impactful i na tyle precyzyjny, i na tyle taki właśnie z tym elementem takiego emocjonalnego zaangażowania, że przyciągnął właściwych ludzi. Dodatkowo, ja też często używam takiego sformułowania, że energia idzie za uwagą. I ten jasno sformułowany Purpose nie pozostawiał wątpliwości po co jesteśmy, a to z kolei powodowało, że energia wszystkich, którzy się w tę kampanię zaangażowali, była skierowana na jeden cel. W związku z tym myśmy się nie rozpraszały na żadne inne poboczne wątki i zresztą pewnie Agata świetnie pamiętasz, wielokrotnie nasze dyskusje o potencjalnie "a może zajmiemy się czymś innym", były bardzo szybko, bardzo szybko się kończyły, bo wszystkie wracałyśmy do tego, do tego steru, do tego kompasu, tego kręgosłupa, po co zostałyśmy stworzone.

W związku z tym, no tak, jak się okazuje, można bez prawie niczego innego. Jak pytamy o sukces tej kampanii, zapraszam Państwa do tych krótkich refleksji swoich, ale również oczywiście element zaufania i takiego, ja zawsze mówię zaufanie, to jest jak fundament wszystkiego. W związku z tym to było kluczowe. No i wartości, bo myśmy przecież też oplotły czy otuliły ten cel wartościami w postaci tego, że kampania była pro-bono, że była to kampania edukacyjna, i że była apolityczna. To były ważne wartości, które rzeczywiście ten cel wzmacniały.

ABM: Tak jak powiedziałaś, rzeczywiście można by było w zasadzie na tym kończyć, bo to doświadczenie jest, jest świetnym przykładem tego właśnie, w jaki sposób Purpose daje moc. Ale w takim razie powoli kończąc naszą rozmowę chciałabym połączyć jednak to twoje doświadczenie z powrotem z światem strategii biznesowej. Powiedz, czego ty nauczyłaś się, czy dowiedziałaś podczas pracy Not for Profit, co można wykorzystać, żeby lepiej budować również ten biznes nastawiony na zysk.

KR: Bardzo chętnie odpowiem na to pytanie. Tutaj troszeczkę, gdyby przejdziemy w kierunku przywództwa, zresztą też mojego ukochanego tematu. I jedna z takich kluczowych lekcji, która wypłynęła, której się nauczyłam, albo którą wzmocniłam w wyniku tej kampanii, to była lekcja o przywództwie dotycząca osobistej siły.

Wszyscy będąc liderami, w przywództwie z reguły korzystamy z dwóch sił. Po jednej stronie mamy siłę pozycji, po drugiej strony mamy siły osobistą. Po angielsku to pięknie brzmi, mówimy o position power and personal power. I ta siła pozycji, to jest oczywiście status, stanowisko w organizacji, który daje nam możliwość nagradzania i dyscyplinowania pracowników. Możemy sobie wyobrazić przed oczami, oczywiście kogoś, kto w oparciu o tę siłę w zasadzie wypełnia całe swoje przywództwo, to znaczy w oparciu o swój status i pozycję w organizacji. Kolejnym elementem tej siły pozycji jest oczywiście ekspertyza, czyli wiedza merytoryczna w jakimś obszarze. Jeżeli ona jest bardzo głęboko specjalistyczna, no to bez wątpienia jest dodatkową siłą. Trzecim elementem siły pozycji są oczywiście powiązania. Tutaj oczywiście pojawia mi się szeroki uśmiech na twarzy, bo wiemy jakim elementem siły w przypadku liderów mogą być powiązania, sojusze, to kto kogo zna, kto jest czyim sponsorem, kto jest czyim protektorem, to jest wielka siła powiązań. I w reszcie w tej silę dotyczącej pozycji są zasoby i informacje, czyli bycie w posiadaniu pewnych informacji, które organizacja uważa za cenne. Na przykład ktoś ma wcześniej informacje dotyczące restrukturyzacji, ktoś wcześniej zna nazwisko przyszłego Prezesa, te wszystkie elementy - czyli status, ekspertyza, powiązania, zasoby i informacje - składają się na tę siłę pozycji.

Ale ta siła pozycji to jest ta siła, której w przypadku realizacji kampanii Kobiety na Wybory, ja w ogóle nie miałam. Byłam samozwańczym liderem, nigdy wcześniej nie realizowałam kampanii, w związku z tym nie miałam żadnej ekspertyzy, nie miałam żadnych powiązań, wszystkie zasoby trzeba było tworzyć od zera, czyli tej siły pozycji, która jest kluczowym, jedną z dwóch sił dla każdego lidera, nie miałam jej w ogóle.

Natomiast druga składowa to jest siła osobista i na tę siłą osobistą, drodzy słuchacze składa się też kilka elementów i to jest nasza psychika, czyli to jest to jak myślimy. To jest siła emocjonalna, to jest emocjonalna energia, jak czujemy, co czujemy. Czy jesteśmy świadomi swoich odczuć, potrafimy je nazywać. To jest oczywiście siła fizyczna, to jest nasza energia, czy jesteśmy w dobrej kondycji, czy pojawiamy się wśród naszych współpracowników wyspani, uśmiechnięci, zadowoleni, czy wprost przeciwnie. No i oczywiście tym elementem sił osobistej jest też jasność celu, jasność wizji, ta samoświadomość, żeby rozumieć osoby, z którymi się współpracuje. No i ostatni element tej siły osobistej to jest rzeczywiście bycie sobą.

I okazało się i to przy działaniach pro-bono i we wszystkich tego typu organizacjach okazuje się, że ta siła osobista może być wystarczająca do tego, żeby robić rzeczy niebanalne. I bardzo gorąco też zachęcam naszych słuchaczy do tego, żeby myśleć, jeżeli jesteście Państwo liderami - a każdy jest liderem w jakiejś części życia albo prywatnej, albo zawodowej - żeby się nad tym zastanawiać, bo to jest tak, że często rzadziej o tej sile osobistej myślimy, a tak jak powiedziałam przykład kampanii dowodzi, że można robić rzeczy niebanalne korzystając z tej siły. Po drugie coraz częściej pracujemy z ludźmi młodymi. Dla nich siła pozycji często nie ma już znaczenia. Oni właśnie szukają Purpose, szukają sensu, szukają działań zgodnych z naszymi wartościami. Do nich musimy trafić rzeczywiście czymś innym. I dla nich ta siła osobista jest znacznie ważniejsza niż siła pozycji.

I wreszcie trzeci element jest taki, że siła pozycji jest nam najczęściej nadana. No i tak jak została nam nadana, może być nam odebrana. Jeśli nagle okazuje się, że nie zadbaliśmy o tę osobistą siłę, to może się okazać, że zostajemy z niczym. W związku z tym gorąco zachęcam, żeby myśleć o tym swoim przywództwie również w ten sposób. I wracając do pytania Agaty, to jest chyba jedna z kluczowych lekcji z działań pro-bono, że rzeczywiście o tę osobistą siłę trzeba dbać. I ona może być wystarczająca do tego, żeby robić rzeczy niebanalne.

ABM: Super, Kasiu, bardzo dziękuję ci za to, że podzieliła się dziś z nami swoją wiedzą i doświadczeniem w tak ważnym temacie. Natomiast gdyby nasi słuchacze czuli jednak niedosyt i chcieli mocniej zgłębić ten temat, czy możesz polecić nam jakieś książki, szkolenia, podcasty, inne źródła informacji związane z tematem, o którym mówiłaś dzisiaj.

KR: Tak, aż się tutaj zapaliłam i podniosłam na krześle, bo dla tych z Państwa, dla których słowa nie są, nie mają takiego impactu jak na przykład obrazy czy głosy, to gorąco was zachęcam do tego, żeby przejść i obejrzeć stronę Michaela Jr: Michael Jr Break Time. Tam jest przepiękny przykład tego jak ważny jest Purpose. Opowiem o tym państwu, ale obejrzyjcie to koniecznie sami. On spotyka się ze swoimi fanami, zresztą też on ma bardzo ciekawy Purpose: “Dodawanie uśmiechu do twojego życia i życia do twojego uśmiechu”. I on spotykając się ze swoimi fanami, na jednym ze spotkań spotyka nauczyciela muzyki. Pyta go, pyta tego nauczyciela "Czy potrafisz śpiewać?", on mówi "Tak, potrafię śpiewać" i nauczyciel zaczyna śpiewać Amazing Grace (Niesamowita łaska). Śpiewa znakomicie otrzymuje oklaski. Na co później Michael Jr mówi do niego: "Czy mógłbyś mi zaśpiewać wersję w momencie po tym jak usłyszałeś, że będąc dzieckiem, byłeś postrzelony, twój wujek właśnie wychodzi z więzienia i czy możesz mi teraz to zaśpiewać?". I on - ja mam ciarki jak o tym mówię - bo on po raz drugi to śpiewa, i śpiewa to w taki sposób, że rzeczywiście publiczność jest oniemiała. Różnica proszę państwa, którą Michael Jr pięknie tłumaczy, jest taka, że w pierwszej wersji ten nauczyciel muzyki wie co śpiewa. A w drugiej wersji nauczyciel muzyki wie, dlaczego śpiewa. I to jest znakomity przykład jak ważny jest rzeczywiście Purpose.

Jeśli chodzi o książki to oczywiście "Zacznijmy od dlaczego - jak wielcy liderzy inspirują do działania" Simon Sinek, to taka klasyka mająca już kilka lat, ale rzeczywiście pięknie tłumaczy ona Purpose.

I może "Od dobrego do wielkiego" Jima Collinsa, też znakomita książka oparta na przykładach wielu firm, wielu liderów, dowodząca rzeczywiście jak Purpose ma wpływ również na kondycję finansową firmy.

Także myślę, że to takie dwa - albo trzy łącznie z Michael Juniorem - przykłady tego, do czego warto sięgnąć.

ABM: Dziękuję Ci bardzo - filmiku, nie widziałam, ale na pewno zaraz po w naszym spotkaniu obejrzę i wszystkich do tego w takim razie zachęcam. Kasiu, jeszcze raz bardzo dziękuję Ci za udział w dzisiejszym odcinku. A was zapraszam już na kolejną rozmowę z równie ciekowym gościem w kolejnym odcinku mojego podcastu. Do usłyszenia.

KR: Dziękuję Państwu pięknie.