Czy ktoś pisze jeszcze strategie

Agata Bauc-Michalak: Dzień dobry. Witam was w kolejnym odcinku podcastu. Moim dzisiejszym gościem jest ekspert w zakresie strategii, partner zarządzający McKinsey Polska, Tomasz Marciniak, a rozmawiać będziemy o tym, czy w dzisiejszym dynamicznym świecie w ogóle jest jeszcze miejsce na strategię.

Tomasz Marciniak: Dzień dobry. Dziękuję bardzo za zaproszenie i to, że możemy porozmawiać.

Agata Bauc-Michalak: Tomku, ale zanim przejdziemy do rozmowy, opowiedz nam kilka zdań o sobie i o swoim doświadczeniu zawodowym.

Tomasz Marciniak: No dobrze, rzeczywiście od kilku lat zajmuję się szeroko rozumianą strategią, to znaczy od ponad 17 lat pracuję w McKinsey, ale zaczynałem wcześniej od pracy też w banku inwestycyjnym, więc to jest taka moja domena. Dużo czasu spędziłem za granicą, też trochę poznając świat i od tej strony zawodowej, ale też starałem się to wykorzystać, żeby trochę zobaczyć świat, poznać ludzi, poznać kultury. A więc w roli rzeczywiście partnera zarządzającego mam przyjemność być już od prawie 5 lat. W McKinsey tak jak wspomniałem od ponad 17, a więc dosyć długo. Znacznie dłużej niż planowałem. Planowałem maksymalnie 3-4 lata, a później przenosić się gdzieś dalej. No ale na tyle była to ciekawa praca, że w niej rzeczywiście zostałem. Poza tym, tak jak wspomniałem, podróże, poznawanie świata przy okazji, bo na to pozwala moja praca, że mogę dużo podróżować. Dzięki temu też staram się to połączyć razem z trochę poznawaniem też nie tylko tej strony zawodowej. No i również uwielbiam sport, którym się interesuję, pasjonuję od wielu lat i muzykę filmową.

Agata Bauc-Michalak: Super, to bardzo szerokie, ciekawe zainteresowania. Ale wracając do tej części biznesowej, to faktycznie imponujące doświadczenie w zakresie strategii. Zajmujesz się nią od wielu lat. Kiedyś strategie to były dokumenty o takim długim horyzoncie czasowym, 5-7 lat. Teraz to się wydaje niewyobrażalnie długa perspektywa. Czy w takim razie taka klasyczna strategia jest jeszcze w ogóle potrzebna i czy kiedy planuje się w perspektywie 2-3 lat, to czy w ogóle można to nazwać strategią?

Tomasz Marciniak: Tak, ale to jest w ogóle bardzo trafne spostrzeżenie. Rzeczywiście, głównie przez to, co się stało na świecie przez ostatnie lata, to bardzo ciężko jest sobie wyobrazić, jak można planować na 7 lat, czy 10 lat, czy 5 lat. Głównie ze względu na to, co się zmienia, na tę dynamikę otoczenia makro. Więc ten horyzont się bardzo skrócił. To jest duża obserwacja. Natomiast zmieniło się jeszcze kilka innych czynników. To znaczy, że po pierwsze mamy zmiany, takie powiedziałbym szerokie makroekonomiczne, geopolityczne. Czasem mamy też takie zjawiska jak pandemia, które ciężko jest przewidzieć. Ale też cykl technologiczny się tak przyspieszył, że bardzo ciężko jest przewidywać, jak rzeczywiście technologie zmienią różne biznesy, czy różne kraje, różne branże w horyzoncie większym niż rok, dwa lata, trzy lata. Więc to się skróciło.

Druga rzecz, którą widzę, która też się zmieniła, to jest takie patrzenie trochę na strategię. To znaczy, że kiedyś strategia była jakimś dokumentem: wizja, misja... Dzisiaj tego widzimy coraz mniej. A coraz częściej to jest plan budowy wartości, który ma za zadanie powiedzieć, w którym kierunku idziemy, na czym się skupiamy. I bardziej skupia się na tym, jak chcemy to zrobić. To znaczy na tym, żeby rzeczywiście te rzeczy się zadziały. To oznacza, że to jest dużo bardziej pragmatyczne podejście, dużo bardziej skupione na konkretnych działaniach, a mniej takie wizjonerskie. Więc trochę zaczynamy być bliżej ziemi. Może też również ze względu na to, że ten horyzont jest krótszy.

A więc tak się zmieniły bieżące trendy. I ja coraz częściej widzę, że praca nad strategią, czy tak jak dzisiaj już bym powiedział nad takim planem budowy wartości, to jest dużo bardziej praca nad wpływem i realizacją niż nad wizją i jakąś inspiracją.

Agata Bauc-Michalak: Jasne. Mówisz to z perspektywy takiej teoretycznej doradcy - osób, które się zajmują na co dzień strategią, czy mówisz też z perspektywy klientów? Czy powiedzmy, jeżeli wasza firma dostaje zapytanie o ofertę, to czy takie zapytania, które dostajecie teraz różnią się od tych, które dostawaliście np. 10 lat temu? Czy klienci widzą rzeczywiście tę zmianę i oczekują innego podejścia?

Tomasz Marciniak: Z pewnością tak. To jest pewne spektrum. Są dyskusje nad takimi bardzo książkowymi strategiami, które są często dla największych instytucji pewnego rodzaju wykładnią, punktem odniesienia, gdzie tworzymy dokument strategiczny według pewnych kanonów, które są wypracowane w tej organizacji, które są co jakiś czas powielane w ramach pewnego rodzaju odświeżenia. Czasem to odświeżenie wynika z tego, że poprzednia strategia już dobiega końca, a czasem z tego, że są takie warunki czy czynniki zewnętrzne, czy okołorynkowe, że trzeba tę strategię uaktualnić. Ale to jest jak gdyby jeden obszar i tych strategii - cały czas widzimy, że jest trochę, ale jest ich mniej.

Natomiast powstaje drugi, dosyć ciekawy trend, który głównie widzę, że wywodzi się od inwestorów prywatnych, czyli od profesjonalnych inwestorów, zwłaszcza instytucji finansowych, funduszy takich jak fundusze Private Equity, które patrzą na strategię, jak na plan, w jaki sposób zbudować wartość tej firmy, w jakiś sposób zrobić z niej lepszą firmę. I to myślenie jest dużo bardziej nastawione na to, w jaki sposób - od krótko do średnioterminowych działań - doprowadzić do tego, żeby ta firma była lepszą wersją samej siebie. Żeby przynosiła lepszy zwrot dla akcjonariuszy, ale jednocześnie, żeby w wielu aspektach swojej działalności po prostu dochodziła do pewnego najlepszego wariantu swojej pracy. To jest trochę inne myślenie. Ono jest dużo mniej szablonowe, dużo bardziej pragmatyczne, dużo bardziej osadzone w takich jak gdyby realiach później egzekucji. No i ten trend widzę, że zaczyna trochę ewoluować nam od tego klasycznego do tego drugiego, o którym mówię i coraz więcej film przestawia się w tą stronę. Jednocześnie skraca się horyzont, w związku z czym wtedy ten plan budowy wartości to jest pewnego rodzaju taki proces, który zaczyna być regularnym już później procesem w firmie, a nie pewnym interwałem, który robimy co 4 lata czy co 5 lat. Ale w zasadzie cały czas myślimy, jak będziemy dalej budować najlepiej tą wartość. I w zasadzie w każdym roku wiemy, jak to zrobimy w kolejnych latach, w kolejnym roku, dwóch, trzech i tak dalej.

Agata Bauc-Michalak: Taki iteracyjny proces. Jasne. Mówiłeś o swoim globalnym doświadczeniu i też globalnym doświadczeniu waszej firmy. O tym, że robicie projekty w różnych miejscach na świecie. Mój podcast, nie bez przyczyny, nazywa się "O strategii po polsku". I rzeczywiście istnieje wiele książek, kursów i w tej chwili bardzo dużo różnych zasobów mówiących o tym, jak podejść do takiej strategii, czy właśnie planu budowy wartości, o którym mówiłeś. Natomiast one najczęściej pochodzą ze Stanów Zjednoczonych. Natomiast mnie bardzo zależy na tym, żebyśmy mówili też o takich rzeczach, które mają zastosowanie na naszym polskim podwórku. I stąd moje pytanie, właśnie biorąc pod uwagę waszą specyfikę, że wasi konsultanci pracują przy różnych projektach w różnych miejscach na świecie. Czy wy widzicie jakieś lokalne specyfiki, że na przykład w Polsce podchodzi się do budowy strategii, czy planu wartości, czy jakiegoś takiego planowania generalnie w inny sposób niż w innych miejscach na świecie?

Tomasz Marciniak: Myślę, że ogólnie taka jakakolwiek delta - gdzie moglibyśmy powiedzieć, że kraje anglosaskie to jest ta kolebka miejsc, gdzie pewne standardy takiego zarządzania korporacyjnego były wypracowywane - ja myślę, że ten dystans - już możemy o nim zapomnieć. To znaczy, że większość firm w Polsce ma dostęp albo do menedżerów, albo do wiedzy takiej, która te jakiekolwiek różnice absolutnie niweluje. Więc tak ogólnie mógłbym się pokusić o takie założenie.

Jest parę takich specyficznych elementów, które obserwuję i postaram się je wymienić. Po pierwsze, my jesteśmy bardzo pragmatyczni. To znaczy, że strategia po polsku jest zawsze bardzo down to earth, używając angielskiego. To znaczy, że skupia się na bardzo namacalnych, bardzo konkretnych działaniach. Dużo jest wysiłku na to, żeby upewnić się, że ona jest realna, że ona jest później dobrze przeprocesowana. Dużo jest tego nacisku później na operacjonalizację strategii. A więc jak rozpisać te wszystkie kierunki na konkretne działania, inicjatywy, programy, projekty w organizacji, tak żeby rzeczywiście ta strategia się To jest na pewno jeden element. Drugi element, który widzę u naszych klientów, to jest też to, że strategia w Polsce mocno zwraca uwagę też na ten element taki numeryczny. To znaczy, że ona jest zawsze bardzo mocno obudowana wskaźnikami, miernikami, tak żebyśmy mogli ją opomiarować i na poziomie takim meta, ale też na poziomie mikro i wiedzieć po prostu jak ją egzekwujemy -  czyli te śrubki. Trochę tak jak tam projekty, egzekucja tak tutaj "dobrze to jak będziemy mierzyli czy nam się to wszystko udaje?".

Ale z drugiej strony to, co widzę, to ten pragmatyzm powoduje, że dużo ciężej jest myśleć o rzeczach, które są trudniejsze do właśnie skwantyfikowania. To znaczy bardzo często, jeśli pojawiają nam się nowe technologie, nowe rozwiązania, to nie ma na nich business case'u. Albo jeśli chcemy być pierwszymi, którzy podejmujemy dużo większe ryzyko. I ta skłonność do podejmowania ryzyka, czy to ryzyka inwestycyjnego, czy pewnego testowania, eksplorowania nowych rozwiązań, w Polsce jest trochę mniejsza. My troszeczkę bardziej jesteśmy konserwatywni, jeśli chodzi o podejmowanie takich działań, które czasem dla tych największych przedsiębiorstw oznaczają duże ryzyko też finansowe.

Ja bym widział takie różnice. A więc rzeczywiście taki ogólny trend: bardziej pragmatycznie, bardziej do ziemi, bardziej opomiarowani, ale jednocześnie większa ostrożność, jeśli chodzi o podejmowanie ryzyka inwestycji. I taka eksploracja, ale w takim znaczeniu, że to nie jest taki mały, drobny projekcik gdzieś, który zrobimy po to, żeby powiedzieć: "tak, my też mamy AI", "my też rzeczywiście mamy agentów AI", "jesteśmy w chmurze", tylko dużo więcej, żeby powiedzieć: "tak, chcemy całą organizację tak zmienić, że ona będzie w perspektywie tej strategii, na przykład tego planu budowy wartości za trzy lata, będzie w zasadzie całkowicie zbudowana inaczej". Jest mniejszy apetyt na to niż w wielu firmach, które widzimy, które są głównie w Stanach Zjednoczonych, ale też w innych geografiach.

Agata Bauc-Michalak: Mówisz, że ta różnica między menedżerami w Polsce a za granicą jest w zasadzie nieistniejąca już, że mamy zasoby odpowiednie i wiedzę. Natomiast zastanawiam się, czy właśnie do tego, o czym teraz mówisz - czyli tego większego pragmatyzmu - czy nie ma na to wpływu jednak to, że u nas ta przedsiębiorczość jest stosunkowo młoda i nie ma takiego dużego doświadczenia w tym właśnie, co się stanie, jeżeli się nie uda chociażby.

Tomasz Marciniak: Myślę, że tak. To też jest pewnego rodzaju doświadczenie, częstokroć właścicieli, którzy prowadząc już którąś działalność czy inwestując w kolejny biznes, potrafią czasem zachęcić do podejmowania większego ryzyka. Widząc, że to ryzyko jest warte takich właśnie decyzji. Więc z pewnością jest to kwestia pewnego rodzaju takiego czasu doświadczenia zebranych łącznie. Na pewno tak. Jest na pewno też to kwestia tego jak znaczące są te aktywa w portfelu tych, którzy decydują, ale też ich horyzontu.

Ale wreszcie, to co fundamentalnie odmienia, to w jaki sposób i jakie bodźce nas motywują. Bo jeśli właściciele czy zarządzający są zmotywowani przez to, że budowa wartości firmy jest dla nich kluczowym czynnikiem, to to stanowi znaczącą różnicę, bo wtedy oni są dużo bardziej skłonni, żeby podejmować trudne decyzje, większe ryzyko, niż jeśli głównym celem jest to, żeby stabilnie rosnąć i zwiększać wartość. Ja tutaj widzę też bardzo dużą różnicę pomiędzy Europą, a częścią krajów anglosaskich, gdzie model wynagradzania tej kluczowej kadry zarządzającej - w Stanach Zjednoczonych przede wszystkim, ale tak jak mówię nie tylko - jest oparty przede wszystkim na tą budowę wartości. Nie tylko na zasadzie "zróbmy budżet, dowieźmy założenia budżetowe, te kluczowe czynniki w najbliższym roku", ale "zwiększmy wartość tej firmy dwu-, trzykrotnie w perspektywie wielu lat". I my jako menedżerowie, po pierwsze mamy mandat, po drugie mamy horyzont, że będziemy w tej firmie przez wiele lat, a po trzecie ten system motywacyjny bardzo nas skłania do tego, żeby podejmować decyzje nastawione na ten rzeczywiście taki mocny wzrost. Takich modeli w Europie mamy mniej. Jest dużo mniej takich systemów, które by do tego skłaniały kadrę zarządzającą.

No i też pewne inne elementy: kadencyjność, dużo większe nastawienie na dowożenie tych krótkoterminowych celów, powoduje, że ta uwaga się trochę odwraca, tak? Więc mamy inne, jak gdyby, nastawienie do podejmowania decyzji. Taki prosty test, myślę, który łatwo sobie trochę przełożyć, to po prostu przepatrzeć przez większość polskich firm, ile z nich rzeczywiście podejmowało takie przełomowe decyzje, nawet na przestrzeni ostatnich pięciu, siedmiu, dziesięciu lat, żeby bardzo zmienić swój profil działalności. Pewnie bardziej firmy, które mają prywatnych właścicieli, którzy mogą podejmować takie ryzyko i to oni są za to odpowiedzialni. Pewnie firmy, gdzie pojawiają się fundusze, które są w stanie widzieć taką szansę i albo w to zainwestować, albo wręcz nakłonić, czy w pewien sposób poklepać po plecach tę kadrę tych zarządzających. Ale pewnie mniej te firmy, gdzie ten ład korporacyjny jest właśnie nastawiony bardziej na takie checks and balances, na takie pilnowanie, że wszystko dowozimy zgodnie z planem.

Agata Bauc-Michalak: Jasne, perspektywa czasowa, właśnie ten horyzont to jest jeden element, ale tak zastanawiam się - czy takiego podejścia strategicznego można się nauczyć? Czy to jest kwestia jakiejś edukacji, czy bardziej doświadczenie, a może jakiś wrodzony talent?

Tomasz Marciniak: Myślę, że to jest wszystko tutaj absolutnie wyuczalne. Natomiast zawsze przyrównuję takie zarządzanie przedsiębiorstwem do trochę takiego bardzo ilustracyjnego, prostego porównania. Jest zupełnie czym innym, jeżeli jesteśmy na parkiecie i wszyscy dookoła tańczą, bardzo dużo rzeczy się dzieje i wtedy widzimy to, co się dzieje dookoła nas - jest bardzo dużo zdarzeń, które nas wytrącają. A czym innym jest wyjście na balkon i popatrzenie z góry na tę firmę. I dla mnie myślenie o strategii to jest właśnie wyjście trochę na ten balkon, wyjście z tych codziennych operacji, tysiąca rzeczy, mnóstwa małych decyzji i popatrzenie trochę dalej, w którą stronę patrzymy. I tutaj jest na pewno wyuczalne, na pewno można to w jakimś stopniu wytrenować, ale trzeba w to zainwestować czas.

A więc kolejny element, który wydaje mi się bardzo ważny, to jest to, że poza tym, że gonimy na co dzień, mamy też czas, żeby czasem wyjść z organizacji - doszkolić się, dokształcić, porozmawiać z innymi ludźmi, którzy byli w podobnych rolach przez ileś lat albo mają 10-20 lat więcej doświadczenia, żeby zobaczyć jak oni przechodzili przez te cykle i nabierać takiego doświadczenia. Dzisiaj edukacja na poziomie executive czy dla topowej kadry zarządzającej jest dostępna już praktycznie na całym świecie. Dla topowych polskich menedżerów bardzo wielu korzysta z najlepszych, absolutnie najlepszych szkół, żeby właśnie takie doświadczenie zdobywać.

I to wtedy trochę odmienia tę perspektywę, to trochę odmienia też tą świeżość patrzenia na różne wyzwania. Pozwala trochę spojrzeć jak inni na to patrzyli - może niekoniecznie w tej samej branży, może w innej - ale w jaki sposób zmieniali swoją taką odwagę, horyzont do podejmowania tych decyzji. Więc myślę, że to jest bardzo ważne, żeby to dokładać. I wreszcie otaczanie się ludźmi, którzy mają właśnie taką odwagę do tego, żeby podnosić ambicje. Podnosić ambicje, challenge'ować obecny status. W ten sposób, żeby menedżerowie nie tylko bardzo dobrze podejmowali te setki tych małych, drobnych decyzji, ale żeby przede wszystkim potrafili zobaczyć, gdzie jest jakaś duża szansa, gdzie można podjąć coś, co jest skokowe, jak można się odróżnić od pozostałych. Czyli to, co często widzę w dyskusjach, które mamy - czy to w Polsce, ale też w innych krajach - to jest podstawowe pytanie: "Okej, ale czy my tylko i wyłącznie chcemy być x% lepsi od siebie?" - tylko "W jaki sposób możemy być najlepsi?". Albo "W jaki sposób w ogóle możemy być najlepsi nawet w tej branży poza Polską?". Albo "Co to by w ogóle oznaczało, żeby w naszej branży, w naszym biznesie być absolutnym top?". I takich dyskusji jest relatywnie mniej. Zawsze zaczynamy od tego "Pokażcie nam benchmarki. My nie chcemy być gorsi niż pierwszy kwartyl. My nie chcemy być gdzieś tam odstający". To jest defensywne. A rzadziej jest dyskusja, jak zrobić, aby ten nasz biznes był absolutnym top, żebyśmy to my byli dla siebie wyznacznikiem jakości, wyników i tak dalej.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, możemy się nauczyć tych narzędzi, warsztatu, zrobić ten krok do tyłu czy na bok, żeby spojrzeć z innej perspektywy i potem rzeczywiście jesteśmy w stanie przeprowadzić cały proces, zbudować - powiedzmy stworzyć - ten dokument. Ale jak się upewnić, że to co stworzyliśmy to jest tak naprawdę dobra strategia? Czy w ogóle da się to jakoś zweryfikować?

Tomasz Marciniak: Przede wszystkim, czy to jest strategia czy plan budowy wartości, to muszą go uszyć i mieć całą odpowiedzialność za ten dokument czy ten plan, ludzie, którzy będą mieli za zadanie to dowieźć. I to jest absolutnie fundamentalne. To znaczy, bardzo często ktoś mówi: "Słuchajcie, kończy nam się strategia, zróbcie nową strategię". W momencie, kiedy zaczynamy dyskutować i mówimy, jak wiele ich zaangażowania, ich czasu, ich takiego w ogóle czasu też na przemyślenia, na analizę, to wtedy zdają sobie sprawę "okej, to będzie dla nas bardzo intensywny czas". I to prawda, bo to właśnie o to chodzi. Chodzi o to, żeby ta kadra zarządzająca, która będzie przez najbliższy horyzont kilka lat zarządzała tym biznesem, miała pełną własność tego, co ma dowieźć. I będzie rozumiała, po pierwsze, dlaczego chce to zrobić. To jest bardzo ważne pytanie. Dlaczego? Co powoduje, że chcemy tam być, gdzie sobie zakładamy? Po drugie: jak? - w których obszarach, którymi dźwigniami? A po trzecie no to już szczegółowo co zrobimy. Czyli co konkretnie my musimy zrobić, żeby było inaczej.

I to, co często widzę, to takie duże odróżnienie od tego, gdzie ten biznes sam w pewnym momencie jest w stanie dojechać, biorąc pod uwagę takie czynniki rynkowe, a co jest tą deltą? Bo w naszym rozumieniu strategia to jest odpowiedź na pytanie, gdzie chcemy być, ale też w jaki sposób zrobić deltę w stosunku do tego, gdzie byśmy byli, jakbyśmy za wiele nie zmieniali w tym swoim modelu biznesowym, swojej ambicji, w swoich planach.

I teraz jeśli to sobie opracujemy i ludzie, którzy będą za to odpowiedzialni, mają współwłasność, to znaczy, że na końcu to oni w zasadzie sami będą opowiadali o tej strategii, a nie nikt za nich. I nie będą mówili "O, to jest strategia przygotowana przez McKinsey". Nie. "To jest nasza strategia. My ją zrobiliśmy. Ktoś nam pomógł, ale my się w pełni z nią utożsamiamy, my się pod nią podpisujemy". I teraz uwaga, jeśli to będzie sam zarząd, to jest bardzo dobry punkt startowy. Ale zarząd to jest tylko część organizacji. W związku z czym ta szersza grupa, łącznie z całym jak gdyby zespołem zarządzającym, który odpowiada - często to jest 10, 20, czasem 30 osób w dużych organizacjach, może nawet trochę więcej - oni wszyscy muszą nie tylko rozumieć, ale też mieć ten przysłowiowy buy-in tej strategii i na końcu powiedzieć, że rzeczywiście widzą jak ją dowieźć.

No i wreszcie na samym końcu: to jest też trochę taki proces, w którym zadanie polega na tym, żeby zakwestionować poziom ambicji, żeby powiedzieć, że chcemy iść gdzieś dalej. A żeby to zrobić, to trzeba rozumieć dlaczego, po co i też uwierzyć w to, że my jesteśmy w stanie to zrobić. Jeśli to się uda przepracować i zainwestować odpowiednio dużo czasu w zrozumienie, w komunikację, w omówienie wszystkich założeń, szczegółów, ambicji, to wtedy ta strategia działa. Jeśli to będzie tylko dokument, który gdzieś ogłosimy bez odpowiedniego przepracowania, no to myślę, że ten poziom wiary w to, że ta strategia zadziała, może być dużo mniejszy.

Agata Bauc-Michalak: Jasne. Tak jak mówisz, strategia musi być osadzona w realiach konkretnej firmy, która ją będzie potem realizować. I tutaj chciałabym przejść do roli doradcy strategicznego. Co w takim razie taki zewnętrzny partner może wnieść do takiego procesu?

Tomasz Marciniak: Świetne pytanie. Po pierwsze, taka bardzo dobra praca przy strategii polega przede wszystkim na tym, że zadaniem doradcy strategicznego jest podniesienie ambicji. To znaczy próba pozytywnego zakwestionowania tego, gdzie ta firma może być albo jak dobra może być w tym, gdzie działa. Czyli takie podejście z zewnątrz, nie osadzone w jakichś realiach czy obciążeniach wewnątrz danej organizacji, tylko patrzenie zupełnie z zewnątrz, to jest numer jeden.

Numer dwa, to jest wskazanie czynników, które mogą albo tę strategię zaburzyć, to znaczy, że mogą się zmienić warunki rynkowe, może wejść nowa technologia, pojawia się nowy atacker w rynku, który może wywrócić tutaj sytuację, czy w ogóle zmienić naszą pozycję konkurencyjną, albo może pojawi się jakaś szansa na coś nowego. I wtedy wypchnięcie firmy, czy osób, które o tej strategii dyskutują, kompletnie poza strefę komfortu - albo w sposób taki, że musimy bardzo mocno przemyśleć, czy to co robiliśmy do tej pory będzie miało sens, albo też czasem powiedzieć sobie, słuchajcie, pewne rzeczy musimy nawet zaprzestać ich robić i musimy się skupić na pozostałych. Czyli tutaj ten zewnętrzny, obiektywne spojrzenie jest bardzo ważne. I teraz, aby to się mogło wydarzyć, to po pierwsze, trzeba mieć to szersze spojrzenie, to znaczy skorzystać z doświadczeń ludzi spoza tego rynku, nawet spoza Polski, spoza Europy, ale znaleźć najlepszych z najlepszych. Czasem są to konsultanci, a czasem to są eksperci, ludzie, którzy pracowali w tej branży i pewne rzeczy widzieli. To jest numer jeden. Numer dwa, trzeba to osadzić w analizach i faktach. Żeby to nie były rozmowy o przewidywaniach, o tym w co wierzymy, ale też odniesione do jakichś liczb, jakichś wskaźników, czegoś co jest przekonujące. Coś co może pokazać pewne trendy, pewne skale w jakimś okresie czasu.

I później wreszcie trzeci element to jest takie skupienie na wartości. To znaczy, że wykonanie strategii to nie jest zrobienie stu mikrostrategii dla stu menedżerów i zbalansowania tak, żeby wszyscy byli szczęśliwi, tylko popatrzenie, gdzie rzeczywiście z punktu widzenia całej organizacji ta wartość jest i gdzie powinniśmy się skupić. I bardzo często widzę, że to jest taki kluczowy moment, bo on czasem jest dla części nawet zarządów czy kadry zarządzającej bardzo trudny, tak? Bo mój biznes, gdzie ja mam wspaniałych ludzi, już nie rośnie, a Twój biznes zaczyna rosnąć dwa, trzy razy szybciej niż mój. Teraz oddanie moich zasobów do Ciebie albo inwestowanie w większości środków już nie jest takie proste, tak? A więc ktoś musi obiektywnie potrafić spojrzeć i podpowiedzieć i dać argumentację, że tak to wygląda.

No i wreszcie na końcu oczywiście osadzenie tego, tych wszystkich takich, nazywam to prawidłach czy rzemiośle już, opracowania strategii, czyli rozplanowania jej bardzo dobrze, zakomunikowania, opomiarowania i tak dalej, ale to już jest oczywiście bardzo ważne i tylko to następuje trochę później. A więc ta rola jest od challengera, kogoś kto patrzy z zewnątrz, obiektywizmu, później wejścia dosyć głęboko w organizację z tym, żeby oczywiście podnieść tą ambicję, pewne rzeczy przechallenge'ować, ale później jeszcze i tak dopracować, żeby ten plan wdrożenia był jak najbardziej realny.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, żeby był realny, bo znamy statystyki, że 70 - nawet 90% w niektórych badaniach wychodzi -   strategii upada tak naprawdę właśnie na wdrożeniu, nie na tym, że była źle sformułowana. No i taki doradca przychodzi, pomaga zrobić te analizy, sformułować cele - no i co potem?

Tomasz Marciniak: Tak. I tutaj to jest też bardzo duża lekcja po naszej stronie. To znaczy, że jak ja patrzę też na branżę doradztwa strategicznego, czy to czym zajmuje się McKinsey - a staramy się zmieniać też nasze patrzenie, jak my pracujemy w naszej domenie - to widzę bardzo dużą zmianę, która nastąpiła w ostatnich latach. I to jest zmiana od - będę używał trochę z angielskiego - od takiego Insights Partnership do Impact Partnership. To znaczy, że coraz mniej naszej pracy to jest tylko i wyłącznie zbudowanie pewnej wizji, pewnego rodzaju obrazka, czy podzielenia się informacją, analizami, wiedzą, którą budujemy albo razem z klientem, albo dla klienta, a coraz więcej naszej pracy to jest praca, gdzie my budujemy pewnego rodzaju plan, ale później razem odpowiadamy za to, żeby ten plan się wydarzył.

Co to zmienia? Zmienia fundamentalne podejście do jakiejkolwiek pracy, czy to jest praca nad strategią, planem budowy wartości, czy jakąś transformacją, jakąś zmianą w organizacji. Bo oznacza, że najbardziej skupiamy się na tym, żeby efektywnie dowieźć jej cele. I to jest duża zmiana, która nastąpiła w mojej pracy. Ja sobie ją bardzo cenię, ale ona też wymaga kompletnie innych umiejętności, bo nagle okazuje się, że analizy i praca nad tą częścią analityczną jest tylko i wyłącznie punktem startowym dla później wdrożenia.

Agata Bauc-Michalak: Też jest teraz łatwiejsza do realizacji przez klientów, przez firmy, prawda? Mają dużo więcej narzędzi, łatwiejszy dostęp do różnego rodzaju danych.

Tomasz Marciniak: Absolutnie tak. Oczywiście, że tak. I dzisiaj wszyscy mają bardzo szybki dostęp do danych. Mogą bardzo wiele rzeczy zrobić już sami, czy z własnymi zespołami strategicznymi. Ale wtedy z takim zewnętrznym trenerem, często też nadbudowanym o nowe kompetencje, można to zrobić szybciej, można podnieść poprzeczkę wyżej, można bardziej rygorystycznie to monitorować i nadać ten impuls organizacji.

Czyli działa to w ten sposób, że my musieliśmy dobudować w naszym arsenale kompetencje dotyczące wdrażania, egzekwowania i dowożenia tych zmian. Ale z drugiej strony też musieliśmy dobudować też jak gdyby taki poziom jak zbudować ten partnership, to zaufanie razem z klientami, żeby zaufali nam, że warto jest iść w tę podróż - przynajmniej na samym początku - tak żebyśmy ją rozpędzili do takiego etapu, że możemy udowodnić, że to rzeczywiście ma realne przełożenie na ich biznes i jest jakaś delta w stosunku do tego, co by się stało - albo gdzie byśmy byli - gdyby tego całego wysiłku nie było.

Agata Bauc-Michalak: Jasne. To było o tym, jak strategia wyglądała, jak wygląda teraz, a może jeszcze porozmawiajmy o przyszłości. Czy widzisz jakieś takie właśnie trendy, jak podejście do strategii, czy takiego planowania budowy wartości będzie się zmieniało w najbliższych latach?

Tomasz Marciniak: Myślę, że to jest proces, który cały czas się kontynuuje. To znaczy nie oczekuję, że nagle, jeśli będziemy kilka spokojnych lat, to te horyzonty się bardzo wydłużą, bo zmiana technologiczna jest tak szybka, jest tak ogromna, że ona zmienia wszystkich nas. I w zasadzie nie ma takich biznesów, które ona by nie dotykała, także doradztwa strategicznego. W związku z czym ta część analityczna, poznawcza staje się dużo łatwiejsza, dużo szybsza. Oczywiście dzisiaj jesteśmy na takim etapie, gdzie cały czas mówimy o tym, co należy weryfikować, że generatywna sztuczna inteligencja ma cały czas pewnego rodzaju jakieś niedostatki, ale ale daje nam olbrzymie korzyści. Korzyści jeśli chodzi o jakość informacji, szybkość dotarcia do informacji, procesowania danych i tak dalej. W związku z czym dokładność analiz, głębokość analiz jest dzisiaj dużo bardziej dostępna niż kiedykolwiek wcześniej. W związku z czym to rzemiosło takie analityczne, myślę, że staje się rzeczywiście taką podstawą, która zaczyna funkcjonować jako pewnego rodzaju fundament, ale absolutnie niewystarczający.

Dużo ważniejszym elementem widzę, że zaczyna być praca z ludźmi, czyli praca właśnie z tymi menedżerami nad tym, aby tych ludzi przekonać, zbudować buy-in, nastawić ich odpowiednio i zmienić ich podejście, ich kulturę na ten nowy poziom ambicji. Żeby to nie było tylko "OK, a robimy strategię, kolejny czwarty rok, odświeżamy, u Ciebie 5%, u mnie 7%, z benchmarków wychodzi, że 8, to 8" i to wystarczy. Nie, to nie jest ta rola. Ta rola polega na tym, że musimy popatrzeć dużo dalej i dużo bardziej wyzywająco na właśnie tą strategię czy plan budowy wartości.

Wreszcie ostatni element. Aspekt technologii zaczyna mieć tak kolosalne znaczenie, że rozumienie tego jaki będzie wpływ tego co dzisiaj jest czasem w naszym telefonie i sobie sprawdzimy raz, czy dwa, czy trzy razy dziennie versus jak to realnie wpłynie na to czym my się zajmujemy kiedy, ile zajmie nam czasu, co zmieni, zaczyna być jednym z najważniejszych wyzwań. Więc ten element technologiczny to w zasadzie z każdym rokiem widzę, że strategia zaczyna być, jeśli nie zdominowana, to w bardzo dużej mierze skupiona na tym, czego możemy się spodziewać po stronie technologicznej za 2-3 lata.

Agata Bauc-Michalak: Dziękuję ci bardzo. Na pewno technologia jest kluczowa i pewnie będzie osobny odcinek na ten temat. Bardzo ci dziękuję za taką inspirującą rozmowę, ale jeszcze na koniec, jeszcze o kawałek inspiracji cię poproszę. Gdybyś mógł się podzielić z naszymi słuchaczami - gdyby ktoś chciał jeszcze zgłębić bardziej temat, o których mówiłeś - czy jakieś źródła, do których nas możesz odesłać, gdzie można coś doczytać, dosłuchać, douczyć się?

Tomasz Marciniak: Tak. Oczywiście muszę zacząć od autopromocji, ponieważ książki McKinsey pomagają w tym i to jest nasza domena, więc staramy się też tą wiedzą dzielić, bardzo często też wychodząc do naszych klientów. To znaczy, że staramy się nie tylko my mówić o tym, jak firmy budują strategię, ale jakie są też doświadczenia naszych klientów. W języku polskim wydaliśmy książkę "CEO doskonały", gdzie zarówno globalni liderzy największych firm mówią o tym, jak oni patrzą na zarządzanie własnymi firmami, ale też świetni menedżerowie z Polski, absolutny top ludzi, którzy zjedli zęby na bardzo wielu przedsięwzięciach, świetnie zarządzają. I oni też zgodzili się na to, żeby tym się z nami podzielić, więc na pewno bym popatrzył na taką bibliotekę.

Ostatnio, to co dało mi bardzo dużo do myślenia i do tego chcę wrócić, to przeczytałem listy do swoich zespołów i też do inwestorów Warrena Buffetta. Bardzo polecam, żeby do tego wrócić, bo oczywiście tam nie będziemy słyszeli o genAI od razu i o tych wszystkich zmianach, ale jak wielkie znaczenie ma budowanie znaczenia organizacji, zaufania, reputacji. I o ile większe częstokroć znaczenie ma, żeby być lepszą firmą, żeby mieć lepszych ludzi, lepszą etykę, lepsze wartości, niż najszybsze zmiany, najlepsze technologie, czy najbardziej wyostrzone KPI-e. To zawsze przyjdzie, jeśli zadbamy o to pierwsze. I dla mnie ostatnio to była taka dosyć duża inspiracja, że na przestrzeni lat wystarczy zerknąć do kilku takich listów i mógłbym spokojnie dzisiaj je przełożyć do wielu rzeczy, o których rozmawiamy, czy zajmujemy się nimi dzisiaj. Także bardzo, bardzo polecam, bo to jest olbrzymia skarbnica wiedzy.

No i oczywiście, tak jak powiedziałem, zapraszam zarówno do naszych zasobów, jak i do regularnych publikacji, które są dostępne zarówno online, jak i oczywiście też offline.

Agata Bauc-Michalak: Super. Bardzo Ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę.

Tomasz Marciniak: Dziękuję bardzo.

Agata Bauc-Michalak: A Was zapraszam już do wysłuchania kolejnych rozmów w następnych odcinkach. Do usłyszenia.