Strategia rozwoju

Agata Bauc-Michalak: Witam was w kolejnym odcinku podcastu. Spotykamy się dziś po chwili przerwy, ale wracamy już do normalnego rytmu i do podstawowego formatu, czyli do rozmowy z gośćmi. A dzisiaj moją gościnią jest Olga Adamkiewicz, z którą porozmawiamy o strategii rozwoju. Witam cię, Olga.

Olga Adamkiewicz: Dzień dobry.

Agata Bauc-Michalak: Powiedziałam, że wracamy do takiego klasycznego formatu rozmów, więc też tradycyjnie poproszę Cię o to, żebyś na początku przedstawiła się naszym słuchaczom i powiedziała kilka zdań o swoim doświadczeniu.

Olga Adamkiewicz: Bardzo mi miło Państwa tutaj nie zobaczyć, ale Wam mam nadzieję nas usłyszeć. Ja nazywam się Olga Adamkiewicz i ja mam zawsze taki profil, mówię, że mam w dwóch czapkach. Jedna moja czapka jest typowo biznesowa. Ja pracowałam korporacyjnie, odpowiadałam też za budowę bardzo dużego startupu, potem pracowałam dla spółki pod funduszem Private Equity, nawet otarłam się o Skarb Państwa - więc zawsze się śmieję, że już właściwie mnie widzieli we wszystkich możliwych formatach biznesowych.

A z drugiej strony takim bardzo ważnym elementem mojego życia zawodowego jest właśnie praca na strategiach. Praca na strategiach w rozumieniu biznesowym, ale również marketingowym. Ja byłam odpowiedzialna za strategię komunikacyjną, również za egzekucję kampanii prezydenckiej Szymona Hołowni w 2020. Potem odpowiadałam też jako strateg za tę część strategiczną kampanii Kobiety na Wybory, ale również pracowałam teraz niedawno przy takiej dużej kampanii, która nazywała się We Did It in Poland i była kampanią, która miała promować Polskę jako kraj innowacyjny zarówno w Polsce, jak i za granicą.

Agata Bauc-Michalak: Dzięki za to wprowadzenie. To, tak jak mówisz, bardzo szerokie doświadczenie, a to w strategii pozwala na tę perspektywę właśnie strategiczną. I dzisiaj, tak jak powiedziałem we wstępie, chciałabym się jednak na jednym aspekcie strategii szczególnie skoncentrować, to znaczy na strategii rozwoju. Więc tak na początek takie trochę porządkujące pytanie: Czym się różni w takiej biznesowej strategii rozwój od wzrostu i czy można rosnąć nie rozwijając się?

Olga Adamkiewicz: Absolutnie można. Znaczy to jest tak, że po pierwsze w strategii wzrostu - jak sama nazwa wskazuje - chodzi o to, żeby rosły nam parametry: sprzedażowe, najczęściej finansowe spółki. Natomiast czym innym jest rozwój, dlatego że rozwój wiąże się z tematem szerszym, ponieważ mówi też o tym, jak ta spółka nadąża za tym wzrostem, jak funkcje, które wspierają ten wzrost są w stanie faktycznie supportować dalsze kroki i dalsze etapy rozwoju tej organizacji. Ale to nie tylko chodzi o organizacje, ale chodzi też również o rzeczy związane z innowacją, z szukaniem nowych dróg ekspansji, z szukaniem nowych dróg rozwoju produktu. Więc to jest po prostu tak naprawdę temat szerszy niż tylko faktyczny wzrost biznesowy, który potem czasami - swoją drogą - ma też swoje ciemne strony.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, a czy ten rozwój - bo mówiłaś o różnych typach organizacji, z którym pracowałaś - czy ten rozwój w ten sam sposób definiuje się bez względu na to, czy to właśnie jest startup, czy duża korporacja? Czy to jest jednak trochę inne podejście?

Olga Adamkiewicz: Myślę, że to jest trochę inne podejście wynikające jakby z dwóch podstawowych parametrów. Czyli z dojrzałości organizacji, czyli z takiego momentu, w którym ta organizacja ma funkcjonujące struktury, funkcjonujące zasoby, z których korzysta. Ale z drugiej strony też pewnie z takiego momentu mentalnego tej organizacji. Na pewno najbardziej agresywną organizacją w rozumieniu biznesowym, w której zdarzyło mi się pracować, to jest organizacja, którą współtworzyłam jako founder, która nazywała się Brand New Galaxy i teraz nazywa się Assembly Global. To jest generalnie duża agencja reklamowa, ale skupiona bardzo na digitalu i e-commercie. I my od pierwszego dnia do trzeciego roku urośliśmy do poziomu 370 osób - od zera do 370 osób - i do 100 milionów prawie obrotu w trzecim roku. I to był taki moment, w którym ja też zrozumiałam, że ten wzrost ma też te ciemne strony, że już pomijając kwestię tego, że człowiek jest absolutnie zmęczony i że się pracuje od rana do nocy, ale to jest też tak, że my się też stajemy zakładnikiem tego wzrostu. Ponieważ musimy na przykład zapewnić finansowanie na to, żeby zapłacić ludziom pensję. Bo tych pieniędzy już nie ma. To nie jest tak, że one rosną na drzewach. Albo to nie jest też tak, że wszystkie banki dadzą ci pieniądze na dzień dobry, jak ty przyjdziesz i powiesz: "Dzień dobry, jestem Olga, mam taki świetny pomysł", a oni wszyscy tam w walizkach dadzą ci te pieniądze.

Jakby jest dużo takich elementów z tym związanych i ja myślę, że to jest też taki element mentalny w tym rozumieniu, że - przynajmniej z moich obserwacji oczywiście i mojego doświadczenia też, ja też inwestowałam w startupy, też doradzałam startupom - startupy mają wyższy poziom akceptacji ryzyka. Founderzy mają wyższy poziom akceptacji ryzyka. Bo wydaje mi się, że oni wchodzą też w te podmioty bardzo często z jakimś marzeniem i bardzo dużą determinacją i motywacją do wykonania tego projektu. A z kolei organizacje dojrzalsze przede wszystkim dbają o to, żeby się nie przewrócić. Więc trochę gdzie indziej jest położony nacisk jakby przy tych strategiach, bo gdzie indziej też jest ta organizacja i gdzie indziej jest też próg ryzyka. Zupełnie inaczej pracuje się w organizacjach. Ja na przykład teraz dołączyłam do spółki, która ma 7,5 tysiąca ludzi i 12 miliardów obrotu. No i to jest zupełnie inna rozmowa. Dlatego, że my też sobie zdajemy sprawę, że to ryzyko związane z popełnieniem błędu jest no bardzo duże i bardzo kosztochłonne albo kosztogenne albo ludziogenne, tak? W swoim rozumieniu takim, że niesie też ze sobą ryzyko odpowiedzialności za organizację. Więc to po prostu bardzo, bardzo zależy.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie nawiązując do tego co mówisz o tym wzroście, który potrzebuje zasobów i jest taką tą rozpędzoną maszyną, do której trzeba dokładać. Zastanawiam się właśnie w jaki sposób uniknąć tej pułapki, że rośniemy po prostu dla rośnięcia bez tego wzrostu, w takim rozumieniu, bez tego rozwoju przepraszam, w tym rozumieniu, że rozwijamy się też jako organizacja.

Olga Adamkiewicz: To musi być częścią strategii rozwoju podstawowego zespołu i tego głównego zespołu, który zarządza organizacją. I ja mam takie powiedzenie, że w tym zespole zawsze musi być hamulcowy. Czyli na przykład, w moim przypadku bardzo często to byli dyrektorzy finansowi. Tylko żeby było jasne, jak ja mówię hamulcowy to jest komplement, a nie krytyka, bo to jest o racjonalizowaniu decyzji biznesowych szalonych ludzi, którzy pędzą przed siebie. I to jest po pierwsze o tym człowieku albo o grupie ludzi, która pilnuje tej dyscypliny i naprawdę ma też uprawnienia do tego, tak, żeby faktycznie wszystkich trzymać w pionie, ale z drugiej strony to jest też o tym, żeby faktycznie mieć tak zbudowany plan pracy przy tego typu projektach, żeby raz na przykład na dwa tygodnie albo raz na miesiąc, to jest najrzadziej, robić taki moment, taki checkpoint powiedzmy, gdzie my jesteśmy i czy my właśnie się za chwilę nie wywalimy przez to, że za bardzo biegniemy.

I to jest bardzo trudne, dlatego, że moim zdaniem ludzie uwielbiają projekty, przy których jest wzrost. Ja bardzo długo w swojej karierze mówiłam, że jedyne projekty, przy których lubię pracować, to jest takie, które są na wzroście. Prawda jest też taka, że takich projektów jest relatywnie niewiele, ponieważ też nie mamy gospodarki, która jest aż tak booming, żeby tutaj wszystko rosło. Więc jakby to jest jasne, że my lubimy po prostu, jak co chwila widzimy, że rośniemy 10%, 30%, 50%. To jest po prostu przyjemne. Jednocześnie jest to super motywujące. Cały zespół jakby ma inny poziom energii. Dużo trudniej pracuje się na projektach, w których się wyciąga na przykład spółkę z minusów. To jest logiczne. Natomiast to ma w sobie ten komponent pułapki, która jest moim zdaniem pułapką psychologiczną. Że my wtedy przestajemy widzieć ryzyka. A to może być naprawdę zabójcze dla organizacji.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, chciałam trochę do tego nawiązać, bo mówisz o startupach i wtedy rzeczywiście pewnie największym problemem jest to, czy mamy pieniądze na to, żeby dosypywać. Natomiast kiedy weźmiemy taką organizację już powiedzmy dojrzalszą, no to to nie jest kwestia tylko pieniędzy, ale to jest kwestia też tego, że ta cała organizacja jest w jakiś sposób w tym momencie zorganizowana: są jakieś procesy, są jakieś operacje, jest jakiś może system informatyczny, które działają w jeden konkretny sposób. I nagle mamy pomysł, że chcemy robić coś innego i to już nie jest kwestia tylko dosypania pieniędzy, tylko dużo szerszych zmian. I tak się zastanawiam, czy jest taki moment, kiedy właśnie menadżer - już nie mówię tutaj o tym dyrektorze finansowym, ale taki powiedzmy prezes - powinien powiedzieć, że "nie, hola hola, najpierw musimy wzmocnić nasze fundamenty, a dopiero potem możemy robić krok naprzód". Czy to jednak zawsze da się robić w równolegle?

Olga Adamkiewicz: O, ja uważam, że się bardzo często nie da. Pierwszą podstawową rzeczą jest to... Ja, często zdarzało mi się doradzać zarządom. Pierwsze pytanie, które pytałam, które zadawałam często prezesom, to jest "jaka jest twoja strategia?" I pierwszym krokiem po pierwsze jest to, żeby sprawdzić czy my wiemy jaka jest nasza strategia, bo bardzo dużo organizacji w ogóle tej strategii nie ma, więc wtedy to jest powiedziałabym duża luka. Załóżmy ten scenariusz optymistyczny, że mamy tą strategię - to powinniśmy skupiać się na tych rzeczach, które są w strategii. Chyba, że definiujemy punkt zwrotny dla organizacji i z jakiegoś powodu przestajemy właśnie na przykład rosnąć i mówimy, dobra, to ten model, w którym jesteśmy, on jest jakby wystarczająco dobry do tego momentu, ale musimy się w jakiś sposób przesunąć gdzie indziej. I to jest wtedy bardzo ważne, czy my robimy te rzeczy właśnie, tak jak ty mówisz, równolegle, czy całkowicie zmieniamy strategię. Realnie na to patrząc, przy dużych organizacjach nikt przy zdrowych zmysłach nie podejmie takiej decyzji, żeby całkowicie się przesunąć w jakimś kierunku.

Więc najczęściej to się robi równolegle i najczęściej to się jeszcze robi w formie testów. Czyli wymyśla się alternatywne scenariusze strategiczne, które potem się operacjonalizuje po to, żeby zobaczyć czy one mają sens. I to w zależności od tego, jaki to jest model biznesowy, to się albo testuje z konsumentami, albo - na przykład, jak ja pracowałam jako dyrektor marketingu HEBE, to jest bardzo dobry przykład - myśmy po prostu równolegle pracowali na kilku konceptach sklepów i myśmy fizycznie budowali te sklepy. Czyli my robiliśmy ten sklep, który nie był w strategii i sprawdzaliśmy, czy on na zadanych parametrach po prostu radzi sobie lepiej niż to, co mamy aktualnie. Albo braliśmy z niego te rzeczy, które działały lepiej i wkładaliśmy do głównego konceptu. No i to jest ta metoda wtedy taka równoległa. Ale to moim zdaniem ma zastosowanie przede wszystkim w spółkach, które też mają już zasoby do tego. No bo nie zrobisz tego jak masz trzy osoby oszalałe w startupie i które też nie widzą na oczy i pewnie pracują od rana do nocy siedem dni w tygodniu. Natomiast to można robić przy organizacjach dojrzalszych i większych, ale też właśnie z taką uważnością, żeby w żaden sposób nie naruszyć tych swoich fundamentów, które finalnie płacą ci wynagrodzenia ludzi, które zapewniają ci bezpieczeństwo tej organizacji. Więc to jest o takim żonglowaniu tak naprawdę w takich momentach.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, a jak w praktyce to zrobić? Bo wyobrażam sobie, że właśnie menedżer mówi, że "okej, ja tu jestem od tego, żeby przesuwać ten horyzont, wymyślać te nowe pomysły", że ma tę swoją strategię, widzi, gdzie chce przesuwać organizację, ale ma też podejście, że "no dobra, to wszystko to co jest pod spodem, to są operacje, to są dyrektorzy, którzy są odpowiedzialni za to, żeby to po prostu chodziło odpowiednio". Ale wiemy, że zasoby - i nie mówię tylko o finansowych, ale też o czasie i o tej atencji takiej zarządczej - są w organizacji skończone i pewnie fajniej się jako prezes słucha o tym, jak się rozwija ten nasz nowy projekt niż o tym, jak się zmienił nasz nowy system do rekrutacji. Więc jak to zrobić, żeby w praktyce być w stanie się skupić na tym, co ważne, ale żeby ta reszta też dojechała?

Olga Adamkiewicz: Powiem coś, co będzie bardzo niepopularne. Ja uważam, że najskuteczniejsi menedżerowie na rynku to są tacy, którzy mają obie perspektywy, czyli strategiczną i operacyjną. Nie wierzę w długoterminowy sukces liderów, którzy nie wchodzą w detal. Tak samo nie wierzę w długoterminowy sukces ludzi, którzy patrzą tylko na detal. I teraz, jeśli ta teza jest poprawna, to to oznacza, że tych ludzi na rynku jest relatywnie niewiele. I to finalnie sprowadza się do tego, kogo wybierzemy na tego człowieka. Widziałam przepięknych, bardzo inteligentnych, bardzo wizjonerskich liderów, którzy potykali się własne sznurówki, bo właśnie nie robili tego co ty mówisz, bo nudziło ich przechodzenie przez cashflow swojej spółki, bo nudziło ich to, że musimy wykonać 50 podprojektów w IT, żeby domknąć np. dług technologiczny, który jest w danej organizacji. No i teraz z drugiej strony oczywiście nie możesz być liderem bez wizji, ale nie możesz być liderem bez szacunku i cierpliwości do operacji.

I to jeszcze jak mówię o operacjach to jest jedno, ale w tych operacjach są nie tylko procesy, w tych operacjach jest też umiejętność wybierania odpowiednich ludzi do danego projektu. I to jest moim zdaniem w ogóle najtrudniejsza cecha menedżerska i kompetencyjna, która jest na rynku, bo jakby można wziąć najlepszego człowieka, który w projekcie A osiągnął ogromny sukces i z jakiegoś powodu włożymy go w projekt B i on nie działa. Dlatego, że tam jest kontekst, tam są inni ludzie, może inny produkt, może trochę inny rynek. To nie jest tak, że my możemy tak przesadzać ludzi po prostu jak kwiatki między doniczkami, a nawet jak przesadzamy kwiaty między doniczkami, to one też czasami chorują przez to, że zmienimy im ziemię, źle je podlejemy albo postawimy nie na tym parapecie, nie? Więc to jest moim zdaniem o tym.

Agata Bauc-Michalak: Jasne, to i ta rola lidera na pewno jest bardzo ważna, ale tak jak właśnie mówisz, sam lider, jeżeli organizacja nie jest do tego gotowa, nie jest w stanie takiej zmiany pociągnąć.

Olga Adamkiewicz: Absolutnie nie.

Agata Bauc-Michalak: Powiedz, jakie właśnie cechy zespołu, czy tej kultury organizacyjnej są w takim razie niezbędne, żeby przy dobrym liderze, albo nawet może przy braku tego dobrego lidera, jednak organizacja była w stanie taki ciągły rozwój prowadzić?

Olga Adamkiewicz: Myślę, że to jest o merytokracji z jednej strony, czyli to jest o takim faktycznym patrzeniu na to, jakie rzeczy są, co działa, co nie działa, byciu takim mega data-driven. Wydaje mi się, że - ja w ogóle absolutnie jestem zwolennikiem tego, żeby myśleć o tym, że w biznesie ważna jest intuicja - ale uważam, że w dzisiejszych czasach dużo ważniejsza jest umiejętność czytania danych. I w ogóle myślenie analityczne.

Myślę, że trzecim elementem jest to, że jeśli organizacja jest zbudowana na dobrych fundamentach kulturowych, w takim rozumieniu, że to jest to organizacja ludzi, którzy na przykład po prostu potrafią z sobą porozmawiać, potrafią sobie dać feedback i się nie obrazić na siebie nawzajem. Ja rozumiem, że to brzmi jak truizm. Może mam teraz trochę jakby zaburzoną perspektywę, bo moje niedawne doświadczenie było w Spółce Skarbu Państwa, w której właśnie ten element kultury organizacyjnej był po prostu dla mnie bardzo trudny, jako dla osoby spoza sektora publicznego. To wydaje mi się, że to są takie rzeczy, które po prostu są bardzo pragmatyczne i pomagają organizacji przetrwać, nawet jeśli lider jest na przykład w błędzie albo błądzi, nie? I to jest okej. Natomiast to finalnie, gdyby tak spróbować rozebrać strategicznie te wszystkie kompetencje, które muszą być w organizacji, żeby organizacja szła do przodu, to ja na przykład stoję na takim stanowisku, że uważam, że to się sprowadza do komunikacji. Do tego, że jeśli ludzie są w stanie ze sobą rozmawiać, to finalnie będą w stanie wypracować najlepsze możliwe rozwiązanie, nawet jeśli nie będą mieć na przykład lidera na froncie albo staną przed dużym problemem, w rozumieniu takich naprawdę dużych problemów, czyli sytuacji na granicy bankructwa, utraty płynności. To komunikacja jest tą cechą, która powoduje, że jeśli ci ludzie są w stanie z sobą porozmawiać, to jakby finalnie najczęściej większość ludzi, która pracuje szczególnie na jakichś wyższych stanowiskach, to są w ogóle bardzo mądrzy i kompetentni i profesjonalni ludzie. Tylko najczęściej im brakuje tego, żeby ze sobą się porozumieć.

Agata Bauc-Michalak: Powiem Ci, że dla mnie też strategia to jest właśnie - chyba jakbym miała jednym słowem powiedzieć czym jest strategia - to bym powiedziała, że to jest właśnie komunikacja.

Olga Adamkiewicz: Tak, no bo strategia ubiera w słowa to, co dana organizacja ma robić, a tak naprawdę po co istnieje. I jeśli byśmy tak na to spojrzały, to strategia jest odpowiedzią na pytanie po co robimy rzeczy. No i teraz jeśli masz wysoko funkcjonujący zespół, który zadaje sobie każdego dnia pytanie po co robi rzeczy na poziomie operacyjnym, no to właściwie nie powinno być sytuacji, w której ten zespół by sobie nie poradził.

Agata Bauc-Michalak: Dokładnie, bo masz od razu drogowskaz, w którą stronę iść bez względu na to, jakie nowe przeszkody się pojawiają. No właśnie, a mówiąc o tych przeszkodach - no bo przy takim rozwoju wiadomo, że zawsze coś może pójść trochę inaczej niż sobie wyobrażaliśmy.

Olga Adamkiewicz: I zawsze idzie.

Agata Bauc-Michalak: Jeżeli wchodzimy w te nowe obszary, tutaj się pojawia ryzyko. Jak sprawić, że te porażki wspierają rozwój organizacji? Żeby to nie było tak, że to jest ten ostateczny argument, że, "a widzicie, trzeba było nie próbować niczego nowego, tylko robić to, co umiemy". Spróbowaliśmy i nie poszło i już nigdy nie spróbujemy.

Olga Adamkiewicz: Znaczy, to jest dobre pytanie. Miałam okazję pracować prawie 3 lata przy takim bardzo, bardzo trudnym projekcie gamingowym, startupowym. I to był pierwszy projekt, przy którym ja pracowałam w takim rygorze   pracy, w której pracuje bardzo często IT, że masz cały scrum, masz cały system różnych spotkań, odpraw, daily, miesięcznych, tygodniowych. I tam jest taki proces, który   mnie osobiście utkwił bardzo w pamięci, który ja bardzo lubię, ja go wyciągnęłam i go używam na co dzień, czyli retrospektywa. No dokładnie.

Retrospektywa - dla osób, które nie znają tego określenia - to jest taki proces, w którym po danym etapie projektu albo w danym momencie projektu albo na zakończenie projektu dokonuje się takiej wspólnej analizy dotyczącej tego, co w tym projekcie wyszło, co nie wyszło i co nadaje się do poprawy. I wprowadzenie nawyku prowadzenia retro w swoich zespołach jest jedną z najcenniejszych rzeczy, którą wyniosłam z tego projektu. Dlatego, że to w ogóle zdejmuje to odium w ogóle słowa porażka. Czyli nagle przestajemy mówić o rzeczach, które nam nie wyszły w kategoriach porażki, tylko w kategoriach wniosków i learningów i dalszego procesu. I wtedy to w ogóle po prostu staje się prostsze, bo ludzie też nie boją się o tym mówić, bo nagle normalizujemy to, że komuś coś nie wyszło. Bo to jest jeszcze proces wspólny, w którym ludzie piszą - my akurat to robiliśmy na przykład, bo to był taki moment pracy zdalnej, więc robiliśmy to na karteczkach w Miro czy w jakimkolwiek innym programie, gdzie sobie po prostu można to robić też w sposób zanonimizowany albo nie, to już jakby dowolnie w zależności od tego jaki jest zespół i jaka jest, że tak powiem, przestrzeń akceptacji. I to po prostu w ogóle totalnie przywartościowuje tę sytuację. Przestajemy mówić o porażkach. Mówimy o tym, "okej, zmierzyliśmy się z jakąś sytuacją, wjechaliśmy w ścianę, okej, trudno, bierzemy z tego wnioski, adaptujemy, idziemy dalej i cały czas iteracyjnie pracujemy z tym". Naprawdę gorąco polecam.

Agata Bauc-Michalak: To do zapamiętania koniecznie.

Agata Bauc-Michalak: Kiedy mówimy o tej strategii rozwoju, to brzmi atrakcyjnie dla inwestorów, że mamy się rozwijać. Jak - kiedy chcemy rzeczywiście, kiedy organizacja chce się rozwijać, kiedy jest do tego nawet przygotowana - jak to zrobić, żeby uniknąć tych tzw. vanity metrics, tego co tak ładnie wygląda w tych raportach kwartalnych albo na LinkedInie, a skupić się rzeczywiście na tym rozwoju, który daje wartość organizacji?

Olga Adamkiewicz: To jest petarda trudne. Gdybym miała powiedzieć, co jest jedną z najtrudniejszych rzeczy w projektach, w których pracowałam, to jest dojście do takiego klaru intelektualnego na tym, co jest kluczowymi miarami sukcesu. No bo na poziomie bardzo ogólnym oczywiście mamy miary finansowe i one zawsze są ważne. Czyli to jest przychód, to jest profit, to jest marżowość na różnych poziomach w zależności od tego jak dana spółka to mierzy. I to jest spoko. Natomiast w każdym modelu biznesowym będą takie kluczowe mierniki sukcesu, które faktycznie długoterminowo definiują czy ten biznes jest zdrowy czy nie. I nawet jeśli przychód fluktuuje, nawet jeśli są jakieś problemy, to jest taka grupa miar biznesowych, które będą to definiowały. I teraz, żeby dodać jeszcze kompleksowości niestety tej odpowiedzi, to jest to, że one zmieniają się w czasie. Czyli w zależności od tego, na którym etapie rozwoju biznesu jest dana spółka, to one będą różne. I teraz moim zdaniem to jest o tym, żeby po pierwsze zbudować w głównym, kluczowym zespole nawyk patrzenia na te miary, ale trzeba je też raz na jakiś czas sprawdzać i reiteracyjnie po prostu upewniać, że one cały czas są w mocy.

I to jest na przykład... Użyję takiego przykładu, wezmę ten przykład z Hebe, bo to jest dobry przykład. Jak zaczynaliśmy budować sklepy Hebe, to na początku patrzyliśmy na obrót całego sklepu. No spoko, nie? Ma to sens. Tylko, że nie ma to sensu, jeśli te sklepy mają bardzo różny format, tak? W sensie metryczny, czyli mają od 100 metrów na przykład do 400. Więc w pewnym momencie myśmy totalnie przefokusowali się i przez ten moment projektowania tych sklepów patrzyliśmy na efektywność z metra. I to był mój kluczowy wskaźnik. Jak projektowałam te sklepy, to myśmy szukali takiego modelu biznesowego, który pozwala nam zmaksymalizować każdy metr podłogi. I to była jedyna miara, na którą patrzyliśmy. Najważniejsza. I później oczywiście, jak już te sklepy były ukonstytuowane, mieliśmy format, to już później weszliśmy w inne rzeczy, czyli w elementy rotacyjne, w elementy związane z ilością ludzi, którzy wchodzą do sklepu. Potem jakby wszedł tam docelowo też e-commerce, więc jakby to już się bardziej skomplikowało. Ale to jest o tym, żeby faktycznie zidentyfikować sobie te kilka kluczowych rzeczy, które po prostu mają fundamentalne znaczenie w danym momencie. Potem na przykład jak biznes rośnie, to mogą być miary związane z częstotliwością na przykład używania danego produktu. To wszystko bardzo zależy.

Ale to jest bardzo trudne. Naprawdę. I to mała optymistyczna odpowiedź. Właśnie, bo ja standardowo tonę w liczbach przy projektach, przy których pracuję. Po prostu tonę i wystaje mi z tej tony po prostu liczb moja kitka. To jest naprawdę ciężkie.

Agata Bauc-Michalak: Dokładnie, bo każdy obszar ma jednak takie swoje ulubione miary, na których chce się koncentrować i które chce koniecznie pokazywać. A to nie zawsze jest to, co jest wartościowe właśnie z punktu widzenia całej organizacji.

Olga Adamkiewicz: No na maksa. Znaczy taką standardową sceną ja pamiętam: zarządzałam też przez cztery lata taką dość dużą spółką e-commerce'ową i pamiętam taki moment, jak siedziałam ze wszystkimi swoimi dyrektorami i tam, no jak to bywa w różnych organizacjach, masz tam, tu masz HR, tu masz IT, tu masz logistyka, tu masz produkcję, tu masz jeden kanał sprzedaży, drugi kanał sprzedaży, trzeci. No i pamiętam, że mieliśmy takie spotkanie, gdzie każde z nich prezentowało podsumowanie kwartału i każde z nich miało świetne wyniki. Zajebiste, po prostu zajebiste. A firma spadała 15% i to absolutnie tonęliśmy, nie? I pamiętam, że ja siedziałam z nimi i powiedziałam, "No dobra, Ok, wszyscy spojrzeliśmy sobie na te różne perspektywy" - i ja mówię, "to teraz porozmawiajmy o tym w takim razie, dlaczego nam nie idzie?" Bo z mojej perspektywy to, czy idzie jednej partykularnej osobie dobrze, i to jeszcze tak powiedziałabym w cudzysłowie, to finalnie nie ma żadnego znaczenia. Znaczy, co z tego, że jesteśmy najlepiej zoptymalizowani na logistyce? Bo logistyka wykręca świetne wyniki na optymalizacji przestrzeni, na przykład magazynowej. Co z tego? Jeśli za tym np. idą opóźnienia w dostawach, bo np. oni zniżają koszty na kurierach, więc optymalizują ten koszt i w ogóle mają świetne oszczędności, a my przez to np. nie dostarczamy produktu do klienta. Znaczy, co z tego, nie?

Więc wydaje mi się, że to jest jakby bolączka absolutnie każdej firmy i wydaje mi się, że to jest o bardzo dużej dyscyplinie intelektualnej liderów. I faktycznie moje doświadczenia z ostatnich powiedzmy kilku lat są zawsze takie same, że jak wchodzę na duże projekty, to pierwszy moment, który mam, to jest zawsze zderzenie z bardzo dużą, z dużym wolumenem danych. I dopiero po jakimś czasie zaczynam rozumieć, które z tych danych są kluczowe i jestem w stanie je wyciągnąć na poziom strategii i zacząć budować tę strategię dookoła tego. Natomiast to, co jest super ważne w tym przykładzie, to jest to, że nie można mieć sprzecznych targetów. Czyli my nie możemy budować organizacji dookoła tego, że to fajnie, że Krzysiu w logistyce właśnie będzie miał świetne oszczędności w momencie, w którym np. Kasia na e-commerce nie będzie dowodziła produktu, bo tak bardzo zaoszczędziliśmy na kurierach, że już nie dowożą. Oczywiście to jest wyolbrzymiony przykład, ale on bardzo dobrze pokazuje dużą ilość problemów w takich organizacjach.

Agata Bauc-Michalak: Też w jednym z pierwszych odcinków Tomek Marciniak powiedział takie zdanie, że strategia to nie jest zrobienie stu mikrostrategii dla stu menedżerów, tylko złapanie właśnie tej wartości na górze.

Olga Adamkiewicz: Totalnie. Totalnie. Dla mnie,  mnie zawsze fascynuje taki kontekst myślenia o strategii w takiej kategorii kartek, w sensie prezentacyjnych, czyli wiesz, jakby takiego powerpointa. Na przykład miałam moją paromiesięczną przygodę na przykład w spółce Skarbu Państwa. Nigdy wcześniej nie spotkałam się z organizacją, która miała tyle strategii. Każdy departament miał strategię, a finalnie spółka była w bardzo dużym problemie finansowym i w ogóle w bardzo trudnej sytuacji. I po prostu to było dla mnie niepojęte. No bo co z tego, skoro cały podmiot nie działa? To znaczy, że w ogóle to jest o kant stołu można to rozbić. Więc tak, tak, absolutnie uśmiecham się do tego, bo to totalnie rozumiem.

Agata Bauc-Michalak: Olga, odchodząc od konkretnych przykładów i konkretnych przedsiębiorstw - bo też staram się, żebyśmy w naszym podcaście rozmawiali o różnych specyfikach polskich i smaczkach, czym się to polskie podejście w strategii może różnić i czego możemy się nauczyć być może. I takie pytanie mam w związku z tym do ciebie. Czy widzisz jakieś takie właśnie mity na temat strategii rozwoju, które są charakterystyczne dla polskich firm?

Olga Adamkiewicz: Super ciekawe pytanie. Wiesz co, wydaje mi się, że tak. Pójdę za tą myślą. Po pierwsze, moim zdaniem, my będąc na polskim rynku, nie zdajemy sobie sprawy z tego, w jakim mimo wszystko komforcie pracujemy. Oczywiście absolutnie rozumiem kontekst pandemii, kontekst wybuchu wojny na Ukrainie, które były takimi czarnymi łabędziami ostatnich lat i też bardzo zaburzyły nam pewną rytmiczność biznesową i takiego zdrowia gospodarczego - ale my w ogóle żyjemy na bardzo zdrowym rynku ekonomicznie. I jedna z rzeczy, która dla mnie jest zawsze bardzo ciekawa - bo pracowałam też w spółkach, w których odpowiadałam za rynki międzynarodowe - to jest to, że my mamy taką narodową tendencję do narzekania. Jak jeżdżę na różne konferencje biznesowe, to bardzo często słyszę, jak my mamy ciężko w tej Polsce, że w ogóle koniunktura to jest taka beznadziejna i w ogóle wszystko jest nie tak. I to jest nieprawda po prostu. Więc to jest tak a propos mitów, no to to jest ogromny mit. My jesteśmy oczywiście rynkiem, który wyszedł przez ostatnie 40 lat z hiperwzrostu i wszedł w pewien poziom zdrowej stagnacji, ale my nie jesteśmy w żadnym kryzysie. To jakby jest mit absolutny. To jest jeden wątek.

Drugi wątek jest myślę, że taki, że też ta polska perspektywa, ona z drugiej strony nie uwzględnia też tego, że my w Polsce mamy naprawdę bardzo dużo ogromnych sukcesów biznesowych i podmiotów, które robią świetne rzeczy, czy na rynku takim domestic w Polsce, czy na rynkach międzynarodowych. I oczywiście tych przykładów jest po prostu bardzo dużo, ale my w ogóle kompletnie nie kumamy, że my naprawdę umiemy w biznes.

Agata Bauc-Michalak: To jest dokładnie to, o czym była wasza ostatnia kampania.

Olga Adamkiewicz: Tak, tak. I to jest na pewno na trochę na tej fali tej kampanii. Ja też to mam teraz w głowie. Ale my naprawdę umiemy w biznes, my umiemy w startupy, my umiemy w duże, piękne, polskie firmy rodzinne. I one są naprawdę ogromne. Przykładów jest po prostu mnóstwo. Przez Maspex, spółkę, w której teraz pracuję - bo ja pracuję teraz w Euro RTV AGD, która też jest - przepraszam, RTV Euro AGD, zawsze przekręcam tę nazwę - ale to też jest spółka, spółka polska, więc to jest tak, że my mamy tego typu przykłady, potem mamy start-upy, mamy naprawdę świetny warsztat.

Agata Bauc-Michalak: I mnóstwo jest firm, których nikt nie zna z nazwy.

Olga Adamkiewicz: Totalnie, totalnie. I trzeci moim zdaniem jeszcze taki komponent, który myślę, że jest też ciekawy, to jest to, że Polska ma faktycznie kilka charakterystyk takich wynikających z profilu konsumenta. Jedną z tych charakterystyk, która jest bardzo ważna dla wszystkich biznesów, przy których pracowałam, to jest to, że my jesteśmy w ogóle rynkiem bardzo wrażliwym cenowo. W takim rozumieniu, że konsument jest super wymagający w obszarze cen, promocji, ale też komunikacji tej wartości, którą dostaje. I to z kolei powoduje, że menadżerowie, którzy radzą sobie na rynku w Polsce, świetnie sobie radzą za granicą. Bo tam jest po prostu łatwiej. W takim rozumieniu konsumenckim.

I moim zdaniem to są trzy takie mity, których my w ogóle nie uwzględniamy. Że my w ogóle cały czas myślimy, że my jesteśmy taką smutną młodszą siostrą w rozciągniętej bluzie i po prostu patrzymy sobie na tą Unię Europejską, i mamy bardzo dużo kompleksów i myślę, że to jest jedna rzecz. Właśnie druga rzecz jest taka, że naprawdę mamy kompetentnych i mądrych liderów, którzy naprawdę robią super projekty.

Agata Bauc-Michalak: To bardzo, bardzo optymistyczne. I idąc w takim razie tym optymistycznym torem, jakbyś tak mogła - w zasadzie już podsumowując tę naszą rozmowę - dać taką jedną praktyczną wskazówkę: co każdy lider może dzisiaj właśnie zrobić, żeby na ten rozwój przygotować swoją organizację?

Olga Adamkiewicz: Ja uważam, że to jest o spisaniu na karce papieru trzech, maksymalnie pięciu rzeczy, które zrobimy i przypominaniu sobie o nich każdego dnia rano. Ja mam taki zwyczaj i naprawdę go polecam, że mam takiego wirtualnego post-ita na swoim desktopie, w którym mam spisane w punktach właśnie - i to jest maksymalnie pięć, no nie może być więcej, bo wtedy się robi burdel i bałagan - pięć kluczowych rzeczy, które wynikają z mojej strategii albo są moją strategią. I skupienia się tylko na nich. I po prostu robienia ich super konsekwentnie. I to jest w ogóle nawyk, który można sobie wprowadzić od następnego dnia rano. Bardzo gorąco zachęcam.

Agata Bauc-Michalak: Spisanie tych pięciu to jest dużo łatwiejsze niż zapomnienie o tych następnych dwudziestu pięciu.

Olga Adamkiewicz: Dokładnie tak. A poza tym jeśli nie jesteśmy w stanie w pięciu kluczowych punktach zabrać pięciu najważniejszych rzeczy, które są kontrybutywne dla naszego biznesu, to znaczy, że nie mamy strategii, więc wtedy musimy wejść w punkt numer dwa, czyli musimy natychmiast zacząć pracować nad swoją strategią, bo to wbrew pozorom jest tak proste.

Agata Bauc-Michalak: To dla mnie jako osoby, która zajmuje się strategią, to bardzo jakby optymistyczne podejście i bardzo bym sobie życzyła, żeby rzeczywiście wszyscy menedżerowie byli w stanie zauważyć tę wartość, która wynika z tego, że tę strategię jasno określono.

Olga Adamkiewicz: Albo zauważyć że jej nie mają. Wiesz o co chodzi. W sensie wydaje mi się, że tu jest jakby bariera, że barierą nie jest to, jak już jesteś, masz strategię i potem nawet tam potknie ci się noga, pomylisz. To jest potem okej, bo wtedy zawsze możesz wrócić. Natomiast moim zdaniem bariera jest gdzie indziej mentalna. Bariera jest w tym, że ludzie mają straszny problem z tym, żeby zmierzyć się z tym, że tej strategii po prostu nie ma. Bo to jest o ich ego, to jest o ich samoocenie, to wiesz, to jakby jest też o ich takim przekonaniu o tym, że jak oni są super liderem, no to jak to jest możliwe, że oni nie mają strategii. A większość spółek, z którymi pracowałam albo do których wchodziłam, albo w których byłam, albo które właśnie obserwowałam, to były firmy, które właśnie miały ten problem. I wydaje mi się, że tu jest problem, a dopiero później, wiesz, jak już sobie powiesz to i właśnie zdejmiesz z tego takie odium, ocenę, tylko powiesz "nie mam tej strategii, okej, to muszę się tym zająć", to wtedy sprawy zaczynają być dużo prostsze, bo wtedy można zacząć nad tym po prostu pracować.

Agata Bauc-Michalak: Super. Olga, dziękuję Ci tak naprawdę za rozmowę. Powiedz mi tylko jeszcze - bo oczywiście na pewno wielu słuchaczom dałaś do myślenia tym, co mówiłaś i zachęciłaś do myślenia nad tą strategią rozwoju - Czy masz jakieś może źródła, które mogłabyś polecić, gdzie można czegoś więcej jeszcze doszukać, doczytać, douczyć się?

Olga Adamkiewicz: Ja bardzo polecam, to jest w ogóle moja ukachana książka biznesowa, która nazywa się The Hard Things About Hard Things", Bena Horowitza. I to jest książka o właśnie totalnej turbulencji strategicznej bardzo poważnego, dużego lidera biznesu, kiedy dział się ten cały boom technologiczny w Stanach. I po pierwsze ta książka jest świetna, bo jest świetnie napisana, bardzo lekko, ma tam też takie elementy biograficzne. Ale to, co jest w niej najbardziej ujmujące, to jest to, że ostatni rozdział zaczyna się takim tytułem The Hardest Thing, czyli co jest najtrudniejszą rzeczą. I tam jest takie zdanie, które ja biorę bardzo do siebie i które każdemu bym poleciła pod rozwagę: Najtrudniejszą rzeczą w budowaniu właśnie strategii i biznesu jest zarządzanie sobą. I właśnie stawanie w prawdzie i mierzenie się ze swoimi ograniczeniami, słabościami i tak naprawdę bycie w takiej dużej szczerości ze sobą. Więc to bym poleciła bardzo.

Agata Bauc-Michalak: Bardzo lubię ten element właśnie w podcastach, gdzie są polecajki moich gości, bo zawsze coś nowego się uda wyłowić. Ale przychodzi mi do głowy, kiedy zapytał się mnie kiedyś znajomy, który się zajmuje czymś zupełnie innym w życiu i jakby jest niebiznesowy - że no, ale skoro już jest tyle książek na temat tego, jak się tą firmą zarządza, co zrobić, żeby było dobrze, to dlaczego to nie działa, jakby w czym problem? I pamiętam, że wtedy tak się zastanawiałam, jak bym mu to wytłumaczyła. I powiedziałam: "wiesz, no o tym, co zrobić, żeby schudnąć, też jest dużo książek. To nie jest trudne, żeby sprawdzić, co zrobić, żeby schudnąć, a jednak ludzie mają z tym problem".

Olga Adamkiewicz: Bo to jest o działaniu. Ja zawsze powtarzam, że każde działanie jest lepsze od stagnacji, nawet jeśli mamy popełniać błędy. Dlatego, że - jeśli wrócimy do tej myśli, na przykład o tych retrospektywach - każde działanie, będące nawet pomyłką, prowadzi nas do kolejnego kroku. Tylko, że trzeba się przełamać i zaakceptować swoją omyłkowość i pomyłkowość i swoje błędy i wtedy jesteśmy w stanie po prostu iść dalej.

Agata Bauc-Michalak: I zaakceptować to, że ten proces, trzeba w niego włożyć jakiś wysiłek, że to nie jest tak, że kiedyś to się samo rozwiąże.

Olga Adamkiewicz: Nie, nie. Firm się nie buduje siedząc na kanapie i pijąc herbatę. Nie tak to działa. Oczywiście, że tak.

Agata Bauc-Michalak: Olga, dziękuję ci bardzo za dzisiejszą rozmowę.

Olga Adamkiewicz: Dziękuję, że tutaj byłam. To była ogromna przyjemność.

Agata Bauc-Michalak: A naszym słuchaczom bardzo dziękuję za wysłuchanie dzisiejszego odcinka. Jeśli trafiliście tu dziś po raz pierwszy i spodobała wam się nasza rozmowa, to zachęcam też do odsłuchania poprzednich odcinków. Nie jest ich tak dużo, jeszcze można nadrobić. Oraz do zasubskrybowania tego podcastu w swojej aplikacji. A was zapraszam już na kolejny odcinek. Do usłyszenia.