Półmetek sezonu - podsumowanie

Agata Bauc-Michalak: Dzień dobry, nazywam się Agata Bauc-Michalak i jestem doradczynią strategiczną i mentorką biznesu. Witam Was w kolejnym odcinku podcastu "O strategii po polsku". Ale ten odcinek będzie trochę inny niż dotychczasowe. Za nami już pięć odcinków, czyli połowa tego co zaplanowałam na pierwszy sezon tego podcastu. Dlatego dziś spotykamy się w innej formule, żeby podsumować to, co już w dotychczasowych odcinkach padło. Jeżeli nie mieliście okazji wysłuchać wszystkich poprzednich odcinków, to macie dziś idealną okazję, żeby nadrobić to, co Wam umknęło. Ale nawet jeśli macie poprzednie 5 odcinków przesłuchane, to wierzę, że dzisiejsze zestawienie różnych punktów widzenia moich dotychczasowych gości będzie dla Was wartościowe.

Zastanowimy się dziś, po co w ogóle firmom jest strategia i jaka jest rola lidera w całym procesie. Jak sprawić, by strategia nie była tylko dokumentem, ale stała się czymś, co naprawdę żyje w organizacji. A na koniec zastanowimy się, czy myślenia strategicznego można się nauczyć. Każdy z moich gości wniósł do tej rozmowy coś innego. Różniły się konteksty, branże, doświadczenia, ale to, co łączyło wszystkie wypowiedzi, to ogromna praktyczność i świadomość, że strategia nie jest o planowaniu na papierze, tylko o decyzjach, które podejmujemy każdego dnia.

Nasz sezon zaczęliśmy od fundamentu, od którego zaczyna się każda dobra strategia. Od pytania, po co w ogóle istniejemy jako organizacja, czyli od tak zwanego purpose. I tu najlepiej wybrzmiewają słowa Katarzyny Rozenfeld.

Katarzyna Rozenfeld: Myślę, że najprostszą odpowiedzią na pytanie czym jest purpose jest odpowiedź, że jest to tak naprawdę racja istnienia. To jest taki element, takie zdanie, coś takiego co mówi o tym, że dana organizacja czy firma ma pragnienie przyczynienia się do czegoś większego niż ona sama. To jest to, co organizacje chcą wnosić do świata i purpose tak naprawdę wyjaśnia, dlaczego dana organizacja istnieje i tak naprawdę jaką wnosi wartość dla interesariuszy. Interesariuszy rozumianych bardzo szeroko, bo to nie tylko te firmy, dostawcy, odbiorcy, klienci, z którymi firmy pracują bezpośrednio, ale to również całe duże środowisko, cała duża społeczność, na którą firmy mają wpływ.

Agata Bauc-Michalak: Widzimy więc, że purpose to nie jest hasło marketingowe, które dobrze wygląda w prezentacji inwestorskiej. To źródło tożsamości, to odpowiedź na pytanie dlaczego, które definiuje wszystkie kolejne decyzje. W dalszej części naszej rozmowy Kasia wspaniale rozwinęła, dlaczego to strategia jest pochodną purpose, a nie na odwrót.

Katarzyna Rozenfeld: Na początku oczywiście wyjaśnię, najpierw jest purpose i podam przykład, który myślę jasno wyjaśnia, jak bardzo purpose jest kluczowy do tego, żeby ustalić strategię, a nie odwrotnie. Weźmy proszę państwa dwóch taksówkarzy. Jednego nazwijmy Lukas i Lukas za swoją taksówką ma wklejoną karteczkę, na której to karteczce jest napisane "Dzień dobry, mam na imię Lukas i moim celem jest dowiezienie cię na miejsce bezpiecznie i w miłej atmosferze". Ale weźmy drugiego taksówkarza, niech to będzie William, który na swojej karteczce za szybą ma nieco inny purpose, bo on mówi "Jestem William i dowiozę cię na miejsce najszybciej jak to jest możliwe". Panowie wykonujący takie same zawody, obaj są taksówkarzami, a jednak mają zupełnie inny purpose. I co to proszę Państwa oznacza dla tego, jak oni będą to realizować, co będą robić? No Lukas, który oferuje bezpieczeństwo i miłą atmosferę, Lukas będzie dbał o idealny porządek np. w swoim samochodzie, może zastosuje aromaterapię, może stworzy playlistę z różnych gatunków muzyki, aby dostosować muzykę do preferencji klienta. Może Lukas wyposaży swoją taksówkę w dodatkową miękką poduszkę albo jakiś kocyk. W związku z tym cała strategia, jaką Lukas będzie realizował w związku z tym, że wymyślił sobie taki właśnie purpose, będzie się rzeczywiście koncentrować wokół miłego towarzystwa, miłej atmosfery i bezpieczeństwa. A co będzie robił William, proszę państwa? No prawdopodobnie William oferując szybkość będzie robił bardzo regularnie przeglądy samochodu. Być może będzie współpracował z jakimiś firmami, które oferują nowinki techniczne, bo będzie chciał jeszcze polepszyć swój silnik, żeby do tej setki to jeszcze krócej mieć przysłowiowo niż normalnie. Będzie dbał pewnie bardziej o swoje hamulce. Być może William będzie szukał aplikacji, która najszybciej będzie pokazywać pojawiające się uliczne korki i wypadki. Być może William będzie musiał stworzyć dodatkowy fundusz, no bo jak się wszyscy domyślamy, skoro będzie chciał zawozić wszystkich najszybciej, no to być może będzie przekraczał prędkość i musi sobie stworzyć jakiś fundusz na mandaty.

To jest naprawdę bardzo dobry przykład, że osoby wykonujące ten sam zawód - obaj panowie są taksówkarzami - ale jednak będą się skupiać w czasie swojej pracy na zupełnie innych rzeczach, dlatego że wymyślili sobie zupełnie inny purpose. W związku z tym najpierw purpose, a potem strategia.

Agata Bauc-Michalak: To bardzo obrazowy przykład, który dobrze oddaje sens całej koncepcji. Purpose wpływa na każdą decyzję, którą podejmujemy. Na to, jak definiujemy cele, w jakie inicjatywy inwestujemy, jak ich ludzi zatrudniamy. I wreszcie, jak komunikujemy się z otoczeniem. Bo dobrze sformułowany purpose nie tylko mówi po co istniejemy, ale też przyciąga tych, którzy w niego wierzą. Jeżeli więc chcecie zweryfikować swoją obecną strategię lub rozpocząć pracę nad jej budową, upewnijcie się, że zaczynacie od właściwej strony.

Katarzyna Rozenfeld: Absolutnie. Warto wracać do tego, warto zadawać sobie pytanie, czy mamy purpose, a jeśli go nie mamy, to rozpocząć pracę nad tym, żeby go po prostu napisać, ustalić i wypracować sobie ten drogowskaz - bo to jest tak naprawdę drogowskaz dla każdej firmy.

Agata Bauc-Michalak: Kiedy już wiemy, po co działamy, pojawia się drugie pytanie – jak to wszystko przekuć na konkret? To właśnie tutaj zaczyna się rozmowa o samej strategii, o jej naturze, rytmie, ale też o tym, czy w ogóle w świecie, który wymaga od nas ciągłej elastyczności, ta strategia jest potrzebna. Strategia często brzmi jak coś odległego, abstrakcyjnego, zarezerwowanego dla korporacji i wielkich graczy. A przecież w praktyce to po prostu sposób, w jaki realizujemy nasz sens istnienia. To decyzje o tym, gdzie inwestujemy czas, energię i pieniądze, a z czego rezygnujemy, bo nie prowadzi nas do celu. Jednak wciąż nie wszystkie organizacje zdają sobie z tego sprawę. Zwrócił na to uwagę gość czwartego odcinka, Witold Kowalski.

Witold Kowalski: W wielu firmach, nawet w korporacjach, to często jest takie ćwiczenie powerpointowo-excelowe. Tu dodamy 10%, tutaj odejmiemy jakiś koszt i mamy strategię. Natomiast te takie prawdziwe strategie oparte na innowacjach lub szybkim absorbowaniu, kopiowaniu innowacji, to jest dość rzadkie.

Agata Bauc-Michalak: Witek podkreślił również:

Witold Kowalski: Zwyciężą na pewno te firmy, które jednak mają jasne założenia strategiczne, a nie po prostu bazują na takim bieżącym zarządzaniu.

Agata Bauc-Michalak: Natomiast Dorota Czekaj dodaje:

Dorota Czekaj: Oczywiście, że są pewne biznesy, czy zwłaszcza w tym początkowym etapie, gdzie możemy działać tak trochę właśnie spontanicznie, wzorując się na tym, co w danej branży jest pewnym standardem. Natomiast myślę, że takie - zwłaszcza po pewnym czasie - myślenie i planowanie takie zarządcze, strategiczne bardzo nam ułatwia pracę, bo my często możemy po prostu wraz z naszym rozwojem, z rozwojem biznesu po prostu niepotrzebnie przeinwestowywać np. pieniądze tam gdzie tych klientów nie ma albo po prostu za dużo czasu poświęcać na działania, które nas nie prowadzą właśnie do tego rozwoju. Strategia pozwala uporządkować właśnie i skupić się na tym, co jest naprawdę najistotniejsze.

Agata Bauc-Michalak: Jednak strategia dziś jest bliżej codziennego działania niż kiedykolwiek wcześniej. To już nie jest plan schowany w segregatorze. To coś, co musi żyć w rytmie organizacji. Tomasz Marciniak tak tłumaczył to w drugim odcinku podcastu.

Tomasz Marciniak: Kiedyś strategia była jakimś dokumentem: wizja, misja... Dzisiaj tego widzimy coraz mniej. A coraz częściej to jest plan budowy wartości, który ma za zadanie powiedzieć, w którym kierunku idziemy, na czym się skupiamy. I bardziej skupia się na tym, jak chcemy to zrobić. To znaczy na tym, żeby rzeczywiście te rzeczy się zadziały. To oznacza, że to jest dużo bardziej pragmatyczne podejście, dużo bardziej skupione na konkretnych działaniach, a mniej takie wizjonerskie. Jednocześnie skraca się horyzont, w związku z czym wtedy ten plan budowy wartości to jest pewnego rodzaju taki proces, który zaczyna być regularnym już później procesem w firmie, a nie pewnym interwałem, który robimy co 4 lata, czy co 5 lat. Ale w zasadzie cały czas myślimy, jak będziemy dalej budować najlepiej tą wartość. I w zasadzie w każdym roku wiemy, jak to zrobimy w kolejnych latach, w kolejnym roku, dwóch, trzech i tak dalej.

Agata Bauc-Michalak: Z tym, że strategia musi nadążać za zmieniającą się rzeczywistością, zgadzają się też Dorota Czekaj i Witold Kowalski.

Dorota Czekaj: Strategia to nie jest taka rzecz, którą się zrobi raz i ona się nie zmienia. Właśnie nad tą strategią trzeba cały czas pracować. I są różne okoliczności, które powodują, że co jakiś czas warto się nad nią pochylić, bo zwłaszcza w naszych bardzo zmiennych czasach to się bardzo szybko zmienia.

Witold Kowalski: Więc w strategii, teraz przy tym postępie technologicznym liczy się jednak bardzo duża elastyczność i taka zwinność i zwrotność całej organizacji. To jest jeden z takich podstawowych elementów strategicznych, gdzie można mieć plan nawet na trzy lata bardzo dobry, ale jednak trzeba być gotowym na to, że tam coś trzeba zmienić nawet poważnego, dlatego że sytuacja się zmieniła.

Agata Bauc-Michalak: Jednak przed zbyt dużym opieraniem strategii o technologię przestrzega nas Magda Dziewguć.

Magdalena Dziewguć: To chyba jest taka najważniejsza rzecz, którą chcę powiedzieć: że strategia nie jest pochodną możliwości technologii, tylko strategia jest pochodną tego, co chce uzyskać założyciel, founder, lider biznesowy, który prowadzi jakąś rzecz. Strategia naprawdę nie jest pochodną możliwości technologicznych. Możliwości technologiczne mogą wesprzeć rozwój strategii, być elementem strategii. I myślę, że to jest dość ważne, żeby ludzie, którzy planują biznes albo realizują biznes, nie odwracali tej kolejności.

Agata Bauc-Michalak: Magda zwraca również naszą uwagę na to, abyśmy nie mylili planów strategicznych ze zwinnością operacyjną.

Magdalena Dziewguć: Zmieniają się metody działania, ale jakby kierunek, cel i ta perspektywa długoterminowa nie powinna się zmieniać. Jeśli na przykład jestem producentem soków owocowych, no to niezależnie od tego, ile nowych technologii się pojawi, moim celem jest docieranie do nowych klientów, zwiększanie lojalności obecnych klientów, poprawianie jakości tych soków. No i cała masa innych rzeczy. To, co technologia zmienia, to to, że mogę szybciej reagować. Dlatego, że wcześniej faktycznie robiło się właśnie takie plany pięcio-, dziesięcioletnie i tam po trzech latach robiło się korektę tego planu. W tej chwili praktycznie codziennie w czasie rzeczywistym dostajemy informacje o tym, że na przykład sok z marakuji się nie sprzedaje. Nie dość, że to wiemy, to jesteśmy w stanie zrozumieć dlaczego. Więc dostajemy w czasie rzeczywistym informację o zdarzeniach, o konsekwencjach tych zdarzeń i możemy reagować. Więc ja bym to raczej nazwała właśnie takim planem operacyjnym, który teraz po prostu taki lider czy menadżer może dynamicznie dostosowywać i zmieniać, bo narzędzia to umożliwiają. Ale nie powinno to znowu wpływać na to, że w strategii określamy długoterminowe cele.

Agata Bauc-Michalak: I dodaje:

Magdalena Dziewguć: Każdy producent, każda firma musi określić te swoje główne cele i na nich oprzeć swoją strategię. I uważam, że właśnie jeden z błędów, które ostatnio się zdarzają, to jest zgubienie tego długiego horyzontu. Biznes rozwija się wtedy, kiedy widzimy długą perspektywę. Natomiast rozwija się poprzez to, jak definiujemy krótką perspektywę. I tych dwóch rzeczy nie wolno pomieszać.

Agata Bauc-Michalak: I to chyba jest bardzo dobre podsumowanie współczesnego myślenia strategicznego. Stały cel, ale elastyczne środki. Strategia nie jest planem, który trzeba wykonywać do końca świata. To raczej zestaw założeń, taka mapa terytorium, która pomaga nie zgubić kierunku, kiedy rzeczywistość przyspiesza. Ale myślę, że to jest właśnie taki moment, żeby się zatrzymać i pozwolić sobie na takie dogłębne zrozumienie też tego, czym strategia nie jest. Bo samo to, że firma rośnie, rozwija się, czy staje się coraz efektywniejsza, to jeszcze nie znaczy, że ma dobrą strategię i że dobrze ją realizuje. I tutaj w pełni zgadzam się z wypowiedzią Tomka Marciniaka.

Tomasz Marciniak: W naszym rozumieniu strategia to jest odpowiedź na pytanie, gdzie chcemy być, ale też w jaki sposób zrobić deltę w stosunku do tego, gdzie byśmy byli, jakbyśmy za wiele nie zmieniali w tym swoim modelu biznesowym, swojej ambicji, swoich planach. To jest też trochę taki proces, w którym zadanie polega na tym, żeby zakwestionować poziom ambicji, żeby powiedzieć, że chcemy iść gdzieś dalej. A żeby to zrobić, to trzeba rozumieć dlaczego, po co i też uwierzyć w to, że my jesteśmy w stanie, jesteśmy w stanie to zrobić.

Agata Bauc-Michalak: No i wszystko dobrze, tylko jak się za taką strategię zabrać? Na szczęście w dalszej części Tomek podaje nam bardzo konkretny plan.

Tomasz Marciniak: Po pierwsze, trzeba mieć to szersze spojrzenie, to jest numer jeden. Numer dwa, trzeba to osadzić w analizach i faktach, żeby to nie były rozmowy o przewidywaniach, o tym w co wierzymy, ale też odniesione do jakichś liczb, jakichś wskaźników, czegoś co jest przekonujące, coś co może pokazać - pewne trendy, pewne skale w jakimś okresie czasu. I później wreszcie trzeci element to jest takie skupienie na wartości. To znaczy, że wykonanie strategii to nie jest zrobienie stu mikrostrategii dla stu menedżerów i zbalansowania tak, żeby wszyscy byli szczęśliwi. Tylko popatrzenie gdzie rzeczywiście z punktu widzenia całej organizacji ta wartość jest i gdzie powinniśmy się skupić. I bardzo często widzę, że to jest taki kluczowy moment, bo on czasem jest dla części nawet zarządów czy kadry zarządzającej bardzo trudny.

Agata Bauc-Michalak: Z własnego doświadczenia, zwłaszcza z pracy z dużymi korporacjami, mogę potwierdzić, że to patrzenie przez pryzmat całej organizacji, a nie tylko własnego podwórka, to jest ten element, który faktycznie w praktyce bywa najbardziej problematyczny. Słuchasz podcastu o strategii po polsku. I tu pojawia się temat, który przewinął się przez właściwie wszystkie dotychczasowe odcinki, czyli rola lidera. Witek Kowalski nie pozostawia nam złudzeń.

Witold Kowalski: Dla mnie ja myślę, że ten lider u góry jest szczególnie ważny, bo bez niego to nie ma ani strategii, ani wykonania, ani właściwych ludzi.

Agata Bauc-Michalak: Tę myśl rozwija Magda Dziewguć:

Magdalena Dziewguć: Myślę, że właśnie w gąszczu tych szybko zmieniających się technologii i zmiany i stresu, jaki wywołuje ta szybko zmieniająca się technologia, rola litera jest jeszcze ważniejsza, ale ona pozostaje taka sama. Ludzie, którzy gromadzą się wokół lidera, albo pracują dla jakiegoś lidera, chcą, żeby on wyznaczał kierunek, żeby prowadził ich do celu, żeby definiował ten cel, żeby jasno komunikował ten cel. I oczywiście on może użyć całej masy nowych technologii, żeby szybciej dotrzeć do tego celu, albo efektywniej, albo właśnie zrealizować niższe koszty osiągania celu, czy celów pośrednich. Ale technologia nie zastąpi charyzmy, technologia nie zastąpi energii, technologia nie zastąpi atmosfery, technologia nie zastąpi poczucia zaufania, chęci, motywacji do współpracy. Wszystkie te rzeczy są odpowiedzialnością lidera, od niego się zaczynają. I lider, żeby móc skutecznie osiągnąć swoje cele również przy pomocy technologii, nie może stracić koncentracji na tym, co najważniejsze. Na tym, żeby jasno określić cel.

Agata Bauc-Michalak: Podobnego zdania jest Tomek Marciniak.

Tomasz Marciniak: To rzemiosło takie analityczne myślę, że staje się rzeczywiście taką podstawą, która zaczyna funkcjonować jako pewnego rodzaju fundament, ale absolutnie niewystarczający. Dużo ważniejszym elementem widzę, że zaczyna być praca z ludźmi, czyli praca właśnie z tymi menedżerami nad tym, aby tych ludzi przekonać, zbudować buy-in, nastawić ich odpowiednio i zmienić ich podejście, ich kulturę na ten nowy poziom ambicji.

Agata Bauc-Michalak: Ale jak tłumaczy Kasia Rozenfeld, lider a prezes to dwie różne rzeczy.

Katarzyna Rozenfeld: Wszyscy będąc liderami w przywództwie z reguły korzystamy z dwóch sił. Po jednej stronie mamy siłę pozycji, po drugiej strony mamy siłę osobistą. Po angielsku to pięknie brzmi, mówimy o position power and personal power. I ta siła pozycji to jest oczywiście status, stanowisko w organizacji, które daje nam możliwość nagradzania i dyscyplinowania pracowników. Możemy sobie wyobrazić przed oczami oczywiście kogoś, kto w oparciu o tą siłę w zasadzie wypełnia całe swoje przywództwo, to znaczy w oparciu o swój status i pozycję w organizacji.

Natomiast druga składowa to jest siła osobista i na tą siłę osobistą Drodzy słuchacze, składa się też kilka elementów. I to jest nasza psychika, czyli to jest to, jak myślimy. To jest siła emocjonalna, to jest emocjonalna energia. No i oczywiście tym elementem siły osobistej jest też jasność celu, jasność wizji, ta samoświadomość, żeby rozumieć osoby, z którymi się współpracuje. No i ostatni element tej siły osobistej to jest rzeczywiście bycie sobą. I okazało się, i to w działaniach Pro Bono i we wszystkich tego typu organizacjach, okazuje się, że ta siła osobista może być wystarczająca do tego, żeby robić rzeczy niebanalne. Po drugie, coraz częściej pracujemy z ludźmi młodymi. Dla nich siła pozycji często nie ma już znaczenia. Oni właśnie szukają purpose, szukają sensu, szukają działań zgodnych z naszymi wartościami. Do nich musimy trafić rzeczywiście czymś innym i dla nich ta siła osobista jest znacznie ważniejsza niż siła pozycji.

I wreszcie trzeci element jest taki, że siła pozycji jest nam najczęściej nadana. No i tak jak została nam nadana, może być nam odebrana. I jeśli nagle okazuje się, że nie zadbaliśmy o tę osobistą siłę, to może się okazać, że zostajemy z niczym.

Agata Bauc-Michalak: No dobrze, ale czym powinien się w takim razie charakteryzować taki strategiczny, świadomie korzystający ze swojej siły lider? Witek tłumaczy.

Witold Kowalski: Ja bym wymienił tu tą inteligencję emocjonalną do zarządzania ludźmi, sobą. Krytyczne myślenie - to opisuję w książce - które jest potrzebne, żeby kwestionować ten status quo otoczenia i firmowe. Ale też to prowadzi do kreatywności, bo jak wiemy, że coś może być lepsze, to jak to może być lepsze? To jest też umiejętność zorganizowania pracy zespołowej w taki sposób, żeby była to organizacja zwinna. No i rozwiązywanie złożonych problemów. I tu właśnie się kłania strategia, bo jak mówimy o tym łączeniu kropek już w LinkedInowym sloganie, to wiele firm tych kropek nie łączy dobrze, ale część z nich tak. Tylko, że te problemy złożone, to moja definicja jest taka, że to są też kropki, które są w przyszłości, które są takie zamazane, niepewne troszeczkę i nie wiadomo czy one się zdarzą, a może będą trochę inne. I połączenie tych kropek, no to już wymaga pewnej finezji, i też przewidywania przyszłości lub adaptacji szybkiej do przyszłości - albo jedno i drugie. No i to już jest maestria i na to trzeba mieć otwartą głowę, po prostu.

Agata Bauc-Michalak: Na szczęście w przepisie na maestrię otwartej głowy moi rozmówcy byli zgodni i bardzo konkretni.

Witold Kowalski: Myślę, że lider powinien mieć jakieś 20% czasu wolnego na myślenie nie o bieżących sprawach operacyjnych, tylko w przód. Przewidywanie pewnych rzeczy, patrzenie na konkurencję, na rynek. No i myślenie jak ten samochód, ten jeep, który przez pustynię jedzie do oazy strategicznej, w jakim kierunku przez kolejne wydmy, jak je pokonać. I do tego musi mieć wolną głowę po prostu.

Tomasz Marciniak: Zawsze przyrównuje takie zarządzanie przedsiębiorstwem do trochę takiego bardzo ilustracyjnego, prostego porównania. Jest zupełnie czym innym, jeżeli jesteśmy na parkiecie i wszyscy dookoła tańczą, bardzo dużo rzeczy się dzieje i wtedy widzimy to, co się dzieje dookoła nas. Jest bardzo dużo zdarzeń, które nas wytrącają. A czym innym jest wyjście na balkon i popatrzenie z góry na tę firmę. I dla mnie myślenie o strategii to jest właśnie wyjście trochę na ten balkon, wyjście z tych codziennych operacji, tysiąca rzeczy, mnóstwa małych decyzji i popatrzenie trochę dalej, dobrze, w którą stronę patrzymy. I tutaj jest na pewno wyuczalne, na pewno można to w jakimś stopniu wytrenować, ale trzeba w to zainwestować czas.

Dorota Czekaj: Bo nam się wydaje, że to jest strata czasu, bo ja w tym czasie mogłabym coś zrobić. Ale tak naprawdę z tej perspektywy takiej dłuższej i to wzięcie dystansu może po prostu przyspieszyć rozwój, czy stworzenie jakiegoś produktu, usługi, czy po prostu odpowiednie zaplanowanie działań.

Agata Bauc-Michalak: Ale sama perspektywa i koncentracja na celu nie wystarczy, bo do realizacji strategii potrzeba przysłowiowej całej wioski. I tu kolejny trafny strzał Witka. Strategia to jest zarządzanie ludźmi, bo ludzie realizują strategię. Jak więc zapewnić, że cała organizacja zaangażuje się w realizację strategii? Kasia Rozenfeld kolejny raz mówi nam "zacznij od Bacha", a w zasadzie od Purpose.

Katarzyna Rozenfeld: On jest pewną racją istnienia, naturalnie przyciąga talenty ludzi, którzy w niego wierzą, zwiększa oczywiście motywację, zwiększa zaangażowanie, zmniejsza rotację, w związku z tym to jest rzeczywiście rzecz istotna.

Agata Bauc-Michalak: A słowa te ilustruje przykładem kampanii społecznej Kobiety na Wybory, której była inicjatorką.

Katarzyna Rozenfeld: Oczywiście powiedziałam, że purpose był kluczem do sukcesu tej kampanii, bez wątpienia był, ale kluczem do sukcesu kampanii byli jak zawsze ludzie. Tylko kolejność tego jest dokładnie taka. To znaczy ten purpose był na tyle impactful, I na tyle precyzyjny i na tyle taki właśnie z tym elementem takiego emocjonalnego zaangażowania, że przyciągną właściwych ludzi. Dodatkowo ja też często używam takiego sformułowania, że energia idzie za uwagą. I ten jasno sformułowany purpose nie pozostawiał wątpliwości po co jesteśmy, a to z kolei powodowało, że energia wszystkich, których się w tą kampanię zaangażowało, była skierowana na jeden cel.

Agata Bauc-Michalak: A jeśli mamy już wspólne dlaczego, to dużo łatwiej znaleźć nam wspólne jak.

Dorota Czekaj: Też jest bardzo ważne, że jak już w naszej firmie jest pewien zespół, to wszyscy muszą być jakby włączeni w tworzenie tej strategii i ją rozumieć, bo inaczej to prowadzi po prostu do niezrozumienia i raczej konfliktów niż działań.

Witold Kowalski: Czasami są takie podziały, tutaj ty twórz, kreuj, a tu wykonuj. Ja raczej wierzę w połączenie tych dwóch ról w jednym.

Tomasz Marciniak: Czy to jest strategia, czy plan budowy wartości, to muszą go uszyć i mieć całą odpowiedzialność za ten dokument, czy ten plan ludzie, którzy będą mieli za zadanie to dowieźć. I to jest absolutnie fundamentalne. Chodzi o to, żeby ta kadra zarządzająca, która będzie przez najbliższy horyzont, kilka lat zarządzała tym biznesem, miała pełną własność tego, co ma dowieźć i będzie rozumiała, po pierwsze, dlaczego chcę to zrobić. To jest bardzo ważne pytanie. Dlaczego? Co powoduje, że chcemy tam być, gdzie sobie zakładamy? Po drugie, Jak? W których obszarach? Którymi dźwigniami? A po trzecie, no to już szczegółowo, co zrobimy? Czyli co konkretnie my musimy zrobić, żeby było inaczej? Jeśli to się uda przepracować i zainwestować odpowiednio dużo czasu w zrozumienie, w komunikację, w omówienie wszystkich założeń, szczegółów, ambicji, to wtedy ta strategia działa. Jeśli to będzie tylko dokument, który gdzieś ogłosimy bez odpowiedniego przepracowania, no to myślę, że ten poziom takiej wiary w to, że ta strategia zadziała może być dużo mniejszy.

Agata Bauc-Michalak: I tu znowu wracamy do roli lidera.

Witold Kowalski: Każda strategia jest realizowana przez ludzi i znowu tu mamy to zarządzanie zmianą i komunikację przede wszystkim i też motywację tych ludzi - więc no tu się przywództwo kłania po prostu i tyle.

Agata Bauc-Michalak: Lider musi mieć jasno sprecyzowany cel, czas żeby wyjść na balkon, musi umieć łączyć rozmazane kropki, a przy tym dobrze się komunikować i zarażać entuzjazmem zespół. No nie brzmi to łatwo. Ale jest takie pytanie, które powraca w prawie każdej mojej rozmowie. Czy tego myślenia strategicznego można się nauczyć? I za każdym razem, gdy je zadaję, słyszę podobną odpowiedź.

Tomasz Marciniak: Myślę, że to jest wszystko tutaj absolutnie wyuczalne.

Witold Kowalski: Jeżeli strategia dobra jest oparta na innowacjach różnego typu, to pytanie, czy można się nauczyć kreatywności w wymyślaniu innowacji. To jest tylko cecha pewnej grupy ludzi. Ale już zarządzanie innowacjami w firmie, czyli tymi ludźmi, którzy wymyślają, tego można się nauczyć, ucząć się zarządzania. Myślę, że zarządzania strategicznego można się nauczyć i tworzenia strategii można się nauczyć. Nie będzie to coś mistrzowskiego, załóżmy, genialnego, ale można to robić w sposób w miarę poprawny i skuteczny. Często się niestety zdarza młodym ludziom, albo i starym też, wąska specjalizacja, bardzo wąska specjalizacja. A przecież strategia to jest spojrzenie bardzo szerokie, całościowe. Więc to się zaczyna od ciekawości i ta ciekawość dotyczy firmy, w której się jest. Ale ona również dotyczy w ogóle otoczenia prywatnego. To zdobywanie różnych punktów widzenia później się przydaje w biznesie bardzo. Więc ta otwartość i taka chłonność - w Nike to nazywaliśmy "bądź gąbką" - Chłoń tę wiedzę z wszystkich stron.

Agata Bauc-Michalak: Co istotne, moi rozmówcy nie mówią jednak tylko o nauce z książek czy z kursów e-learningowych, tylko głównie o nauce z praktyki, z refleksji i z rozmowy z innymi ludźmi, którzy już coś podobnego przeszli.

Dorota Czekaj: Zdecydowanie perspektywa biznesowa się zmienia wraz z nabywaniem doświadczenia i to zarówno takiego doświadczenia pozytywnego, jak i tego negatywnego, bo nie ukrywajmy, na takiej biznesowej drodze, zresztą podobnie jak w życiu, my bardzo często napotykamy na różne przeciwności, czy nawet ponosimy porażki. Ja myślę, że właśnie to jest bardzo ważne, też dzielenie się tymi złymi doświadczeniami i po prostu otwarcie nazywania tego porażkami. To nie chodzi o to, żeby tym epatować, ale żeby wyciągać po prostu lekcje z tych doświadczeń. I to na pewno zmienia perspektywę, to tak wzmacnia nas. Zdobywamy cenną wiedzę i najczęściej już nie powtarzamy tych samych błędów.

Agata Bauc-Michalak: O nauce od innych mówi też Tomek Marciniak.

Tomasz Marciniak: A więc kolejny element, który wydaje mi się bardzo ważny, to jest to, że poza tym, że gonimy na co dzień, mamy też czas, żeby czasem wyjść z organizacji, doszkolić się, dokształcić, porozmawiać z innymi ludźmi, którzy byli w podobnych rolach przez ileś lat albo mają 10-20 lat więcej doświadczenia, żeby zobaczyć, jak oni przechodzili przez te cykle i nabierać takiego doświadczenia. I wreszcie otaczanie się ludźmi, którzy mają właśnie taką odwagę do tego, żeby podnosić ambicje. Podnosić ambicje, challenge'ować obecny status. W ten sposób, żeby menedżerowie nie tylko bardzo dobrze podejmowali te setki tych małych, drobnych decyzji, ale żeby przede wszystkim potrafili zobaczyć, gdzie jest jakaś duża szansa, gdzie można podjąć coś, co jest skokowe, jak można się odróżnić od pozostałych.

Agata Bauc-Michalak: Jednym ze sposobów nauki polecanym przez moich rozmówców jest mentoring, co mnie osobiście jako praktykującą mentorkę biznesu bardzo cieszy.

Dorota Czekaj: Ja bardzo to polecam, żeby właśnie korzystać z takich zewnętrznych ekspertów, czy właśnie mentorów, czy brać udział w takich programach. Bo to jest właśnie taki czas, w którym my jako liderzy, jako osoby, które prowadzą firmy, możemy właśnie się zatrzymać i skupić na tym, żeby pomyśleć. Ale właśnie możliwość tak już realnie zderzenia myśli z drugą doświadczoną osobą w biznesie, no to jest to co jest bardzo ważne. I to jest właśnie też ten moment zatrzymania, bo jak my już umawiamy się i spotykamy z mentorką i na przykład mamy tę godzinę przeznaczoną na rozmowę, no to to właśnie jest to zatrzymanie, w którym w czasie tej właśnie godziny my będziemy tylko o tym myśleć, a później na przykład za tydzień kolejne i to jest właśnie chyba najważniejsze.

Witold Kowalski: Można słuchać ludzi, można pozyskać mentora, który wskaże jakieś różne opcje. To nie jest zły pomysł. Zresztą również zachęcam do tego, żeby w firmach było to połączenie międzypokoleniowe. Że są ci starsi, którzy mogą być mentorami i wdrażać tych młodych, którzy też ich mogą wielu rzeczy nauczyć. Ale jednocześnie ci mentorzy mogą pokazać różne rzeczy, czyli znalezienie takiego mentora czy w firmie, czy poza nią jest bardzo pomocne.

Agata Bauc-Michalak: Spotkanie z mentorem to też możliwość na spotkanie z samym sobą, a to także istotny element rozwoju każdego stratega.

Dorota Czekaj: Nawet jak wypowiadamy na głos pewne rzeczy, to jakoś inaczej, inaczej słyszymy. Więc właśnie ta relacja bardzo często właśnie może być wykorzystana do takiego właśnie spojrzenia w głąb siebie i też do stworzenia właśnie tego kierunku, tak jak mówiłyśmy tutaj, do właśnie zaplanowania tej wizji i naszych działań.

Witold Kowalski: Ja bardzo zachęcam do autorefleksji. My jesteśmy jednak w dużym stopniu bezrefleksyjni. Po prostu robimy rzeczy. Czasami nam się udaje, nie udaje, coś tam zmienimy, tak czy inaczej. Natomiast to jest pewien proces myślowy, który pozwala nam stać się lepszymi, podnieść nasz poziom świadomości, a przy okazji zmieniać bardzo dużo w naszym otoczeniu. Tylko to trzeba robić to świadomie i wtedy jest szansa, że doświadczenia, które zdobywamy przez tą naszą autorefleksję przepuszczoną, doprowadzą nas do bardzo fajnych konkluzji i zmian.

Agata Bauc-Michalak: Bo jak powiedziała Kasia Rozenfeld:

Katarzyna Rozenfeld: Rzeczywiście o tę osobistą siłę trzeba dbać i ona może być wystarczająca do tego, żeby robić rzeczy niebanalne.

Agata Bauc-Michalak: Czego nam wszystkim z całego serca życzę.

Agata Bauc-Michalak: I to już wszystko, co miałam na dzisiaj dla Was przygotowane. Mam nadzieję, że w tym małym podsumowaniu udało mi się Wam przekazać, że strategia to nie jest plan na papierze. To sposób myślenia i działania. To codzienna praktyka łączenia sensu, decyzji i ludzi w spójną całość. To wybory, które kształtują nasze organizacje i nas samych.

Jeżeli poruszone dziś wątki Was zaciekawiły, to serdecznie zapraszam, abyście wrócili do poprzednich odcinków i odsłuchali rozmów w całości. A jeżeli potrzebujecie pomocy w przygotowaniu strategii dla Waszej organizacji, wyślijcie do mnie maila lub odezwijcie się na LinkedInie. Namiary znajdziecie w opisie odcinka.

A tymczasem już teraz zapraszam Was na kolejne odcinki podcastu, w których pojawią się kolejni ciekawi goście. Do usłyszenia.