Gdy strategia przychodzi z zewnątrz

Dzień dobry. Dziś moim gościem jest Witold Kowalski, doświadczony menedżer, mentor i autor książek. A porozmawiamy między innymi o tym, co zrobić, gdy nie do końca mamy wpływ na strategię, którą mamy realizować i o roli lidera w takiej sytuacji. Ale zanim przejdziemy do rozmowy, poproszę cię Witku, żebyś przedstawił się naszym słuchaczom i opowiedział kilka zdań o swoim doświadczeniu zawodowym.

Witold Kowalski: Witam was. Tak, mam dość ciekawe doświadczenie, bo z jednej strony na początku, po studiach zacząłem pracę w centrali handlu zagranicznego, Impex Metal. Sprzedawałem łożyska. A studiowałem na handlu zagranicznym. I to był wtedy jeszcze komunizm, więc były centrale handlu zagranicznego, pojęcie, które zniknęło dzisiaj. Później trafiłem do Ambasady Amerykańskiej. Dla większości ludzi to było marzenie, praca marzeń. Byłem asystentem attaché handlowego. No i tu byłem pomocą w realizacji strategii Stanów Zjednoczonych w wejściu do Polski, bo to był 1989 rok, 1990 w zasadzie już. I wtedy ja rozpocząłem tę pracę i wszystkie wielkie firmy przyszły, przechodziły przez moje biurko (amerykańskie).

Później założyłem Telepizzę hiszpańską w Polsce od początku. To była jedna z najszybciej rosnących firm w Europie. Zajmowała się dostawą pizzy na telefon. Wtedy to była nowatorska koncepcja. I to 7 lat. A później założyłem w Polsce Nike. Prowadziłem przez 13 lat. A następnie od 13 lat jestem niezależnym konsultantem, który pomaga firmom tak holistycznie: wyjść z kłopotów, przyspieszyć i tego typu rzeczy.

Jeszcze powiem, mam z Tomaszem, synem, podcast międzypokoleniowy Kowale Biznesu. No i tu ciekawych gości przesłuchujemy, także to nie jest moje pierwsze doświadczenie.

Agata Bauc-Michalak: To też odsyłamy oczywiście do Waszego podcastu. To rzeczywiście imponujące doświadczenie, o którym wspomniałeś przed chwilą, a okres Twojej pracy w Nike to doskonały punkt wyjścia dla tematu, o którym dzisiaj będziemy rozmawiać. Bo Nike to międzynarodowa firma, której centrala jest, była daleko od Warszawy. A globalna strategia pewnie w tamtych czasach miała bardzo niewiele wspólnego z realiami polskiego rynku. I stąd moje pytanie. Jak tworzyć i wdrażać strategię dla firmy czy jakiegoś oddziału, kiedy te wytyczne strategiczne przychodzą z zewnątrz właśnie, od matki?

Witold Kowalski: No tak, to może ja pokrótce opowiem tę historię Nike. Bo w całym rejonie Europy Środkowo-Wschodniej królowali z Nike dystrybutorzy. Czyli oni kupowali na własny rachunek i później sprzedawali. Robili to średnio bym powiedział. I Nike zdecydowało się rozpoznać teren walką przez otwarcie pierwszego kraju - własnego subsidiary - czyli Polski. I od tego momentu zaczął się rejon CEMEA. No ale my byliśmy tym pierwszym krajem, takie rozpoznanie właśnie walką. I de facto realizowaliśmy bardzo ambitną... pewne założenia strategiczne. No bo np. od nas zaczęło się to - równolegle może z zachodnią Europą - że dostawy były tylko z jednego magazynu centralnego z Belgii na całą Europę. Czyli cały towar przychodził z Dalekiego Wschodu głównie do Rotterdamu, później do Belgii jechał na różne sposoby. No i był rozsyłany do wszystkich krajów. Ale tam nie było żadnych magazynów. Ten produkt był dostarczany pod drzwi klientów - naszych partnerów detalicznych. To było bardzo innowacyjne, bo w tym czasie Adidas miał w każdym kraju magazyn, a nawet kilka magazynów. Druga rzecz to była taka, że była centralizacja Customer Service, który był w Holandii - bo to była główna siedziba w Holandii - magazyn w Belgii. I ona też obsługiwała ten Customer Service w języku danego kraju, właśnie na dany kraj. I Polska była takim, że tak powiem, tutaj znowu testem w tym regionie, jak to mogłoby działać. No i też mieliśmy wsparcie, tak zwane shared services, jeszcze wtedy w Polsce nieznane, a my już mieliśmy czy prawne, czy trochę finansowe. Budowaliśmy pewną strukturę, ale ona miała duże wsparcie w strukturze centralnej, europejskiej centrali właśnie w Hilversum. Więc z jednej strony ja byłem pewnym testem, z ludźmi moimi, tej strategii wejścia takiego efektywnego bardzo, nowatorskiego - bo to później wszyscy inni to próbowali kopiować, nawet skopiowali.

No ale z drugiej strony też był taki aspekt lokalny. Była pewna strategia, pewne założenia strategiczne, które ja znałem, ale papieru takiego nie dostałem. Były pewne po prostu wytyczne. Ja je realizowałem, ale później nagle się okazało, na przykład to co my wnieśliśmy bardzo - czyli mówimy o adaptacji ogólnej strategii - że na przykład takie pojęcie jak sklepy własne było w Nike mało znane, bo dotyczyło albo outletów własnych, albo Nike Town, czyli takich wielkich przedsięwzięć wizerunkowych. Natomiast takie partnerskie sklepy Nike Only to było coś nowego i my to wprowadziliśmy. Stworzyliśmy taką grupę liderów Nike, która od udziału około 10% w sprzedaży wzrosła do 36%. To już jest bardzo znaczący udział. To była główna grupa klientów, z którymi my nawiązaliśmy relacje, wspieraliśmy. I oni również nas wspierali i tworzyli pewien standard na rynku. Wdrożyliśmy tam zarządzanie detalem, czyli retailem, które w ogóle nie było znane, w takiej formie jaka ona powinna być. Więc to było bardzo nowatorskie i to była jakby lokalizacja strategii marketingowej globalnej.

Był też taki element, chociaż to już był element strategii nike'owskiej który polegał na rozbieganiu Polski. Czyli nie było kategorii bieganie, a z której słynna była Nike, no i my przez Run Warsaw, przez ścieżki biegowe, przez różne imprezy śniadaniowe na Wybrzeżu, stworzyliśmy de facto strukturę biegania w Polsce.

Agata Bauc-Michalak: No Run Warsaw to był rzeczywiście taki event. Pięć kilometrów - co teraz wydaje się w zasadzie zabawne dla osób, które biegają - ale to był wielki event i wielkie święto.

Witold Kowalski: Wtedy to zebraliśmy, mieliśmy.. Rekord, to tam był trzy tysiące - jeszcze z czasów komunistycznych. To połowa to byli żołnierze w Studio 2 - taki był program - i tam "Biegaj razem z nami". Ale tak naprawdę to w biegach uczestniczyło półtora tysiąca maksymalnie biegaczy. A my na tym pierwszym biegu zmobilizowaliśmy młodzież i to dziesięć tysięcy było. Następny bieg to było piętnaście, później było dwadzieścia w następnym roku. I ciekawe było, że na początku te biegi odbywały się, jak widzieliśmy - buty każdy miał nie wiadomo jakie, tylko nie do biegania tak naprawdę. Po trzecim kilometrze orkiestra brazylijska zagrzewała, bo to był taki kryzys pierwszy. No i naprawdę ludzie, niektórzy są do dzisiaj tak związani bardzo emocjonalnie, bo dzięki temu zaczęli bieganie. Teraz są sponsorzy, są różne eventy i to już jest coś normalnego, ale kiedyś to trzeba było mieć trochę jaja, żeby to zacząć, bo to też trochę kosztowało - ale nam się to bardzo opłacało. Oczywiście były kraje, które to bardziej realizowały tak jeden do jednego, to co im powiedziano.

My jednak z tą lokalizacją strategii bardzo mocno poszliśmy. I ja pamiętam - kiedyś byłem na takim spotkaniu jako świeżo upieczony generalny dyrektor w Stanach - i właśnie ktoś powiedział: "No, ten rynek to jest w zasadzie wszędzie taki sam, chcemy to tak zrobić. Na jedną modłę wszędzie". I ktoś wstał - później został wiceprezydentem po 20 latach - "Bullshit! To nieprawda! Każdy rynek ma swoją specyfikę i trzeba się do tego zastosować". Więc miał trochę racji, aczkolwiek są pewne założenia strategiczne, które są niezmienne i ich trzeba się trzymać. To są pewne warunki brzegowe. I można dostać Stradivariusa, ale można na nim rzępolić, a można rzeczywiście wyciągnąć z niego wszystko. Więc wydaje się, że my wyciągnęliśmy bardzo dużo, bo pod względem rentowności - jako procent do sprzedaży - to byliśmy w czołówce, w pierwszej trójce na świecie. Więc ta adaptacja na polskie warunki strategii Nike, która notabene dobra, całkiem dobra była - bo mam różną skalę porównawczą i wiem, że różnie z tym bywa - to ona była niezła.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, bo co innego też jest wprowadzanie firmy, której nie było i cała strategia właśnie wejścia na rynek. A co innego, kiedy już kilkanaście lat tę firmę w Polsce prowadzisz, kiedy ona już jest ugruntowana w jakiś sposób. I czy tutaj też się pojawiały jakieś różnice strategiczne, że chcieliście inaczej np. rozwijać rynek Polski, a globalne wytyczne były inne?

Witold Kowalski: To jest ciekawe w Nike, że jeżeli wszystko wychodzi i robi się trochę po swojemu, zgodnie z pewnymi założeniami, to nikt się nie czepia. I można to realizować. Ale powiem, no 13 lat minęło, ja byłem jednym z najbardziej doświadczonych na świecie tych GMów, General Managerów. No ale przyszedł taki moment, że Nike z tego partnerstwa z detalistami troszeczkę zaczął pewne rzeczy narzucać. Może nawet długofalowo słusznie, ale trzeba to zrobić jakby w takiej atmosferze partnerstwa, stopniowo, tak? A to troszeczkę tak poszło na rympał i ja nie do końca się z tym zgadzałem i   zakończyliśmy na tym etapie współpracę. No ale udało się podpisać reprezentację Polski przed Euro i szereg takich różnych ciekawych rzeczy wyszło.

No powiem tak, że jak już jest pozycja firmy ugruntowana, no to w teorii tylko się rozpychać dalej. Jak jest brand dobry, wszystko to działa - to nie zawsze i na wszystkich rynkach tak było. Czyli niby wszystko jest dobrze, ale też konkurenci nie śpią i rynek się rozwija, no ale ten udział w rosnącym rynku też trzeba sobie wywalczyć. My staliśmy się numer jeden po czterech latach mniej więcej. No i w zasadzie w każdym roku dokonywaliśmy jakichś zmian czy innowacji, więc ten udział nasz na tym rosnącym rynku nawet rósł.

Ale to było ciekawe, że Nike globalnie doszło do wniosku, że on detalistów już nie za bardzo potrzebuje. Pojawiło się coś takiego jak direct to consumer - czyli sprzedaż internetowa, outlety, partnerzy strategiczni, których łatwo kontrolować i oni się dają kontrolować, bo nie mają specjalnej konkurencji na rynku, bo reszta zostaje eliminowana. No i w zasadzie taką strategię, jak trochę McKinsey im to podpowiedział, zaczęto realizować. Ale okazało się, że ktoś, kto mieszka w mniejszym mieście, w jakiejś tam dzielnicy większego miasta, nie będzie kupować tylko w internecie. Chce pójść, przymierzyć, porozmawiać, żeby mu ktoś doradził. I nagle okazało się, że partnerzy po prostu zaczęli się rozwijać z kimś innym, z innymi brandami. I to oznaczało dla Nike pewne tąpnięcie, wycofanie. Ostatnio to się działo, do władz wrócił Elliot Hill, który był pierwszym Amerykaninem w Polsce, który przyjechał. Czyli on znał korzenie i DNA Nike. No i teraz próbują to odwrócić i ostatnio kampania się pokazała w mediach, która była absolutnie zgodna z tym duchem Nike - i zobaczymy co z tego wyniknie.

Także są też pewne wytyczne strategiczne, które niestety wdraża się czasami właśnie tak zbyt pochopnie, a później trzeba zrobić krok do tyłu. Ale jeszcze nawiązując do pytania, no to zależy od tego, jaką dany kraj ma siłę. Czy robiąc rzeczy jakby ponad strategię, czy to przynosi rezultaty. Jeżeli nie przynosi, no to wtedy jest absolutnie od razu zwrot, że "hej, hej, róbcie tak zgodnie z tym, co powiedzieliśmy". Jeżeli to przynosi rezultaty, to wiele firm daje pewną swobodę, no i można lokalizować tę strategię prawidłowo.

Agata Bauc-Michalak: Jasne. Strategia w firmie nie zadziała, jeżeli ludzie, którzy mają ją realizować, jej nie rozumieją, nie czują się jej częścią. I jak to jest z uzyskaniem tego odpowiedniego zaangażowania, kiedy ta strategia właśnie przychodzi z zewnątrz, kiedy to nie są cele ludzi, którzy tu pracują, tylko takie właśnie narzucone przez powiedzmy matkę. Jak to zaangażowanie uzyskać wtedy?

Witold Kowalski: No bo to też różne są przypadki. Czasami jest strategia globalna i są strategie lokalne, które wynikają z tej strategii globalnej. Więc wtedy jest opcja, że coś można tam dodatkowo dodać lokalnego. A czasami jest to po prostu takie twarde realizowanie czegoś centralnego. No i wtedy oczywiście to jest z jednej strony zadanie lidera firmy, żeby ta strategia była znana, żeby firma żyła tą strategią, że plany roczne wynikające ze strategii, żeby one były spójne z nią. Żeby nie iść na skróty, co na przykład w przypadku Nike miało ogromne znaczenie. Bo jest bardzo wiele sposobów pójścia na skróty w realizacji strategii.

Ale akurat Nike to rygorystycznie na to nie pozwalał. Coś co burzyło brand Nike spotykało się z bardzo dużym oporem. Nawet największy detalista Nike na świecie, Footlocker, został zatrzymany na półtora roku, mimo że na stole było półtora miliarda dolarów obrotu. Więc to ze strony Nike'a było bardzo, że tak powiem, radykalne. No ale chodziło o to, że Foot Locker stał się za bardzo transakcyjny, a za mało stawiał na brand Nike, chociaż był strategicznym partnerem. Więc czasami takie decyzje też trzeba było podejmować. I też w Polsce tak było, że była właśnie grupa liderów Nike i partnerzy strategiczni Nike z zachodniej Europy czy ze świata. I z nimi też trzeba było się ułożyć, choć oni próbowali różne rzeczy narzucać. Ja akurat nie miałem problemu z tym, żeby lokalizować i żeby ludzie wiedzieli na czym polega strategia i jak zgodnie z nią działać. W Nike były cztery sezony, każdy z nich jakby sprzedaż kolekcji tam z wyprzedzeniem półrocznym - była ściśle zaplanowana, zaaprobowana. Także i komunikacja marketingowa również - więc to było myślę łatwiejsze. Ludzie mieli Nike w DNA.

Ale wiemy, że różne są decyzje i czasami te centralne strategie są trochę takie odjechane. Natomiast po prostu trzeba je realizować. Ja nawet przesłuchując w Kowalach Biznesu niektóre osoby czuję między wierszami, że ktoś mówi "no tak, ja muszę realizować te wytyczne i też przekazać ludziom", bo oni te wytyczne de facto centralne muszą kupić i przestrzegać ich. Nawet jeżeli się z nimi częściowo nie zgadzają, czy mają dobre powody, takie racjonalne, ale jeżeli to jest coś narzuconego, to muszą to realizować.

Wiecie Państwo, to jest też specyfika korporacji, że nie zawsze się realizuje to, co myśli się, że jest okej, tylko to, co korporacja mówi, że jest okej. I to jest ten minus pracy. Jak się pracuje na swoim, to się robi to, co się chce, a jak się pracuje w korporacji, to w pewnym albo w dużym stopniu trzeba się dostosować. Jeżeli kultura organizacyjna takiej firmy jest wysoka, no to to dostosowanie nie jest bolesne, a jeżeli jest taka folwarczna trochę, to no to wtedy niestety trzeba zagryzać zęby albo decydować się: wychodzić - i kiedy wychodzić z tego wszystkiego. Bo często w firmach, też pracując w dużych korporacjach, dochodzi do pewnego konfliktu wartości. Bo wartości się ma własne, jeśli są uświadomione, a są też pewne wartości firmowe, właśnie zapisane często w strategii. Z tym, że jak one są przestrzegane, to różnie z tym bywa. I to co jest na papierze to jedno, a jaka jest rzeczywistość to jest coś innego. No i tu niestety dochodzi do tego konfliktu i albo się zagryza zęby, i idzie dalej, albo się po prostu szuka dalej, żeby znaleźć firmę, gdzie te wartości będą przestrzegane i będą spójne z własnymi.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, bo w wielu organizacjach wcale nie potrzeba tego zewnętrznego headquarters, żeby spotkać się z takim problemem. Czasami, często, strategia powstaje za zamkniętymi drzwiami sali zarządu, a później dyrektorzy muszą ją zrealizować - niekoniecznie zgadzając się z jej treścią, czy mając jakiś wpływ. I jak wtedy zarządzać taką sytuacją?

Witold Kowalski: Czasami jest tak, że z punktu widzenia pracowników coś wydaje się kretyńskie, ale jest w tym głębszy sens. Ale czasami to, co jest kretyńskie z poziomu niższego, również jest obiektywnie takie. Więc to są bardzo indywidualne przypadki.

Czasami realizacja strategii jest właśnie bolesna. Czyli wtedy trzeba wytłumaczyć ludziom jakie są powody. Muszą oni zrozumieć ten tak zwany big picture. Dlaczego dana decyzja jest podejmowana. Niestety często ona jest komunikowana w sposób: "zróbcie to i nie zadawajcie żadnych pytań". Czyli problem jest we właściwej komunikacji, dlaczego coś robimy w taki, a nie inny sposób. Może to jest kluczowe. I oczywiście jeżeli w zespole jest zaufanie, to nawet pewne decyzje centralne, które są kontrowersyjne, no będą jednak jakoś realizowane. Gdyby ktoś tłumaczył: "nie jest to moja firma, może ja bym zrobił to inaczej. Spróbujmy to zrobić tak, żeby było dobrze, próbując realizować to, co zostało zadane".

Dobrym takim przykładem, takiej praktyki, to jest tworzenie strategii tak od dołu. Czyli dopytanie ludzi, jak by sobie to wyobrażali, albo przy pewnych decyzjach, konfrontowanie ich z różnych punktów widzenia. I wtedy wychwytuje się ewidentne błędy, bo przecież zarządy nie są zawsze nieomylne i często tworzą te strategie z firmami zewnętrznymi albo zupełnie samodzielnie. Bywa tak, że oprócz centralnej strategii z zagranicy, nie ma żadnej strategii, tylko jest próba wykonania jej 1 do 1, co często jest bardzo, że tak powiem, bolesne dla wszystkich i dla biznesu. No, ale bym powiedział, że tym głównym elementem jest komunikacja, bez względu na to, czy to jest dobra strategia, czy nie i próba jakiegoś dostosowania jej do normalności, jeżeli ona jest nierealistyczna.

Agata Bauc-Michalak: Czyli dobrze opakowując komunikacyjnie   jesteśmy w stanie sprzedać pracownikom każdą strategię?

Witold Kowalski: Oczywiście, że nie, bo jeżeli to jest zła strategia, to bez względu na to, jak się to powie, to pracownicy jej nie kupią. Bo ja już nie mówię, że ona może być sprzeczna z interesami pracowników, to nie znaczy, że jest zła. Strategia to jest zarządzanie ludźmi, bo ludzie realizują strategię. Z tym, że niestety brutalnie trzeba to powiedzieć, że to nie jest imię i nazwisko każdego z ludzi, tylko kompetencje, pod które się dobiera imię i nazwisko. I teraz to nie może być tak...

Agata Bauc-Michalak: Przynajmniej dobrze, żeby tak było.

Witold Kowalski: No tak, oby. Ale załóżmy, że firma chce realizować strategię tymi właściwymi kompetencjami, właściwych ludzi. I teraz przychodzą ludzie, którzy są właściwi, to wszystko się udaje, później się coś psuje. Czy ludzie się zmieniają jakoś albo odchodzą gdzie indziej - bo taki jest model biznesowy firmy - i pojawia się coś takiego, że ludzie niektórzy myślą, że są niezastąpieni. A podczas gdy korporacja nie może bazować na tych konkretnych osobach, tylko ona musi bazować się na kompetencjach. Może je dobrać z rynku, może je awansować wewnętrznie, ale nie może bazować i być szantażowana przez konkretnych ludzi, że tylko oni mogą coś realizować.

Dla mnie, ja myślę, że ten lider u góry jest szczególnie ważny, bo bez niego to nie ma ani strategii, ani wykonania, ani właściwych ludzi.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, twoja najnowsza książka ma tytuł Świadomy Lider. I co to właściwie znaczy być świadomym liderem właśnie w takim kontekście strategicznym?

Witold Kowalski: Przede wszystkim to jest takie zarządzanie sobą i innymi, żeby móc realizować bardzo ambitne zadania. Ja to mówię, że to jest dostarczanie wyników z uśmiechem na twarzy, na ustach - swoich i tych podwładnych wszystkich. I ich rodzin, zdecydowanie. To jest warunek konieczny tych podwładnych, żeby się nie zajechali tylko w pracy. Czyli jakaś jakościowa równowaga między życiem prywatnym a służbowym. I to jest bardzo prosta rzecz. Dostarczać te wyniki. Jak one są, to wtedy centrala się słabo czepia. No chyba, że jakaś jest polityka, coś tam, coś tam. Też się zdarza. Jak ludzie są zadowoleni, to jest mniejsza rotacja, zaangażowanie, większa kreatywność, jakby związanie z firmą i wszystko działa wtedy. I wszystko wtedy działa. Czyli lider zarządza ludźmi.

Ale też nie jesteśmy tylko orkiestrą albo instytucją charytatywną, która sobie tam gdzieś działa, jest bardzo miło. Nikt tam specjalnie... znaczy wymagamy od siebie, ale tak na luzie. Niektóre firmy są bardzo agresywne we wzroście i muszą go jakoś dostarczać, więc wtedy od ludzi jest wymagane wykonanie ambitnych planów i tyle. Tutaj nie ma kompromisów, te wielkie firmy - niektóre mają sporą rotację. Ale wracając: jedno to jest zarządzanie ludźmi.

A druga rzecz to jest właśnie ta strategia. Myślę, że lider powinien mieć jakieś 20% czasu wolnego na myślenie. Myślenie nie o bieżących sprawach operacyjnych tylko w przód. Przewidywanie pewnych rzeczy, patrzenie na konkurencję, na rynek. No i myślenie jak ten samochód - ten jeep, który przez pustynię jedzie do oazy strategicznej - w jakim kierunku przez kolejne wydmy, jak je pokonać. I do tego musi mieć wolną głowę po prostu. I ja to tak mówię - w książce opisuję w ogóle od definicji strategii przez to właśnie, żeby uwolnić czas na myślenie strategiczne. Na strategię składa się bardzo wiele elementów i w zasadzie wszystkich tych elementów lider musi dopilnować - i w książce je opisuje.

Ja generalnie, też jako konsultant, przyszedłem przez 230 firm, czyli całkiem sporo, w ponad 50 branżach, więc bardzo dużo wiem. Jak firmy podchodzą do strategii? W ogóle w mniejszych firmach strategii po prostu nie ma. W wielu firmach, nawet w korporacjach to często jest takie ćwiczenie powerpointowo-excelowe. Tu dodamy 10%, tutaj odejmiemy jakiś koszt i mamy strategię. Natomiast te takie prawdziwe strategie, oparte na innowacjach lub szybkim absorbowaniu, kopiowaniu innowacji - to jest dość rzadkie. To wielkie firmy de facto dyktują pewne warunki, a inne muszą się do nich jakoś zaadaptować. I teraz już taki plan strategiczny trzy- czy pięcioletni - wielkie firmy to wiedzą dokładnie gdzie zmierzają. Mniejsze czasami muszą, że tak powiem nadrobić i dług technologiczny i różne inne długi, operacyjne czy jeszcze inne, ale to jeszcze nie oznacza, że mają dobrą strategię. One tylko mają pewną efektywność operacyjną, która dopiero się sprawdzi w tej drodze w przód.

Więc w strategii - teraz przy tym postępie technologicznym - liczy się jednak bardzo duża elastyczność i taka zwinność i zwrotność całej organizacji. To jest jeden z takich podstawowych elementów strategicznych, gdzie można mieć plan nawet na trzy lata bardzo dobry, ale jednak trzeba być gotowym na to, że tam coś trzeba zmienić nawet poważnego, dlatego że sytuacja się zmieniła.

I to jest wyzwanie dla liderów, którzy muszą mieć szereg cech. Ja bym wymienił tu tę inteligencję emocjonalną do zarządzania ludźmi, sobą. Krytyczne myślenie - to opisuję w książce - które jest potrzebne, żeby kwestionować ten status quo otoczenia i firmowe. Ale też to prowadzi do kreatywności, bo jak wiemy, że coś może być lepsze, to jak to może być lepsze? To jest też umiejętność zorganizowania pracy zespołowej w taki sposób, żeby była to organizacja zwinna. No i rozwiązywanie złożonych problemów. I tu właśnie się kłania strategia, bo jak mówimy o tym łączeniu kropek, już w LinkedInowym sloganie, to wiele firm tych kropek nie łączy dobrze, ale część z nich tak. Tylko, że te problemy złożone, to moja definicja jest taka, że to są też kropki, które są w przyszłości, które są takie zamazane, niepewne troszeczkę i nie wiadomo czy one się zdarzą, a może będą trochę inne. I połączenie tych kropek, no to już wymaga pewnej finezji, i też przewidywania przyszłości lub adaptacji szybkiej do przyszłości albo jedno i drugie. No i to już jest maestria i na to trzeba mieć otwartą głowę po prostu.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, czym się powinna różnić, czy się w ogóle różni, rola tego dobrego, świadomego lidera w czasie prac nad strategią, tworzenia jej, a realizacji? Czy to jest to samo, czy jednak tutaj są potrzebne różne kompetencje?

Witold Kowalski: Tak, różne kompetencje ewidentnie. Bo załóżmy, że strategia jest tworzona przez ileś osób, a wykonywana czasami przez tysiące. Natomiast ja wierzę w to, że jak ktoś tworzy strategię, to powinien też ją wykonywać. Miałem taki przykład kolegi, którego duża firma się zgłosiła do niego, miała pięćdziesiąt stron strategii. Nie wiedziała się jak zabrać za wykonanie, bo to była strategia zrobiona przez kogoś. I może na papierze była, nie była zakomunikowana, ale... No po prostu jakby wdrożenie to jest zupełnie inna para kaloszy. I teraz ten lider, jeżeli on jest tym głównym inicjatorem strategii, czy adaptatorem globalnej strategii, to musi jakby ustawić jej wdrożenie. Czasami są takie podziały: tutaj ty twórz, kreuj, a tu wykonuj. Ja raczej wierzę w połączenie tych dwóch ról w jednym. Są te przecież kamienie milowe przeróżne, checkpointy, jakkolwiek to nazwiemy i ten lider na górze, on uczestniczy w tym całym procesie ze swoimi ludźmi, którym deleguje odpowiedzialność. Też nie może się, że tak powiem, odpowiedzialności wyzbyć, że "ja stworzyłem strategię, wy to realizujecie, ona jest wspaniała".

Właśnie tą istotą tej adaptacji czy elastyczności jest to, że strategia może się zmienić. Nawet jeżeli założenia były cudowne, dotyczące firmy, dotyczące otoczenia i dokonało się jakichś wyborów strategicznych, to one częściowo mogą być niesłuszne i trzeba się czasami wycofać z nich. Bo w strategii oczywiście to wycofanie się może być kosztowne. Bo jeżeli strategia to jest koncentracja zasobów na czymś, a odpuszczenie pewnych innych rzeczy, no to jak się ktoś na czymś naprawdę źle skoncentruje, to może kosztować bankructwo tej firmy - to może być skutek. Więc to nie jest tak, że dzisiaj mówimy to, a jutro robimy tamto. Bo to tak nie działa. Niestety pewne kierunki jednak muszą być słuszne, jeżeli to się wszystko ma powieść. Bo czy się trochę w prawo, czy trochę w lewo statek skręci, to już jest pewna taktyka, bieżące rzeczy, ale kierunek jest słuszny i wiemy o co chodzi. Nie wyobrażam sobie, żeby lider w tym nie uczestniczył.

Agata Bauc-Michalak: To zmieniając troszeczkę temat, bo jesteś również mentorem biznesu, pracujesz z liderami: czy takiego bycia strategiem, strategicznego patrzenia można się nauczyć?

Witold Kowalski: Powiem tak, jeżeli strategia dobra jest oparta na innowacjach różnego typu, to pytanie, czy można się nauczyć kreatywności w wymyślaniu innowacji. To jest tylko cecha pewnej grupy ludzi. Ale już zarządzanie innowacjami w firmie, czyli tymi ludźmi, którzy wymyślają, tego można się nauczyć, ucząc się zarządzania. Te najlepsze strategie są wymyślane przez geniuszy.

Agata Bauc-Michalak: Tylko ci geniusze często nie potrafią zarządzać ludźmi.

Witold Kowalski: Zgadza się. I często te pomysły są np. w danym momencie nierealistyczne, ale w którymś momencie stają się realistyczne. Reasumując ta innowacyjność, umiejętność obserwacji, i zaangażowanie w to wszystko, w ogóle bycie liderem, a nawet bycie dobrym zarządzającym, to są cechy, które są właściwe dla niezbyt wielu osób na tle całej populacji. Tylko niektóre firmy mające takich ludzi z wizją osiągają spektakularne sukcesy w dłuższym okresie.

Myślę, że zarządzania strategicznego można się nauczyć i tworzenia strategii można się nauczyć. Nie będzie to coś mistrzowskiego, załóżmy, genialnego, ale można to robić w sposób w miarę poprawny. I skuteczny. Dlatego, bo zwyciężą na pewno te firmy, które jednak mają jasne założenia strategiczne, a nie po prostu bazują na takim bieżącym zarządzaniu. Bo nawet spektakularny sukces, wstrzelanie się w niszę jakąś rynkową, i zarobienie dużych pieniędzy - z jednej strony wpływa na ego, ale negatywnie często - ale z drugiej strony w tę niszę później wchodzą inni. Bo ktoś jest tym liderem, a ktoś jest tym takim early adopterem. I sytuacja się jakby zagęszcza, czyli kiedyś jedyna nisza nagle staje się zapełniona przez wszystkich.

Ciągłe te kompetencje transferowalne między różnymi branżami, które są ponad właśnie tylko znajomość jednej branży, one są bardzo ważne i nie ma ich aż tak dużo. Ale może być też tak, że nawet ten generalny, który jest sprawny zarządczo, może przecież mieć zespół, który właśnie pomaga mu, pokazuje pomysły, pokazuje możliwości realizacji i to w ramach takiego współdziałania. Jak on tym zarządza dobrze, tymi kompetencjami kreatywnymi, to całkiem dobrze to może wychodzić.

Agata Bauc-Michalak: No właśnie, bo przecież tak naprawdę na koniec liczy się egzekucja pomysłu, więc można mieć najlepszy pomysł, najbardziej wizjonerski, ale nie potrafić go po prostu zrealizować.

Witold Kowalski: No właśnie i dlatego mówiłem o tym, że jak wizjoner nie jest osadzony w rzeczywistości, to jest tylko wizjonerem. I nie znaczy, że trzeba go rozstrzelać, ale trzeba go urealnić, no bo też są strategie... Każda strategia jest realizowana przez ludzi. I znowu tu mamy to zarządzanie zmianą i komunikację przede wszystkim i też motywację tych ludzi, więc no tu się przywództwo kłania po prostu i tyle.

Agata Bauc-Michalak: Dobrze Witku, powoli podsumowując naszą rozmowę, jaką radę dałbyś młodym menedżerom, którzy właśnie nawigują w świecie strategii i zaczynają dopiero?

Witold Kowalski: Ciekawym doświadczeniem jest skorzystanie z warsztatu strategicznego dobrych firm. Myślę, że niezłym pomysłem jest, żeby na początku kariery zaczepić się do jakichś dobrych firm, które tworzą i realizują strategię, żeby zobaczyć jak to może działać. Nas uczą wielu rzeczy, ale tak naprawdę w praktyce się okazuje - nie mając tego kontekstu konkretnego, firmy, wdrażania i zobaczenia tych trudności - to wiedza teoretyczna jest po prostu pewną abstrakcją. Czyli to zdobycie doświadczenia jest bardzo ważne. Oczywiście można się otoczyć różnymi książkami, lepiej lub bardziej dostosowanymi do rzeczywistości naszej. Można słuchać ludzi, można pozyskać mentora, który wskaże jakieś różne opcje. To nie jest zły pomysł. Zresztą również zachęcam do tego, żeby w firmach było to połączenie międzypokoleniowe, że są ci starsi, którzy mogą być mentorami i wdrażać tych młodych - którzy też ich mogą wielu rzeczy nauczyć - ale jednocześnie ci mentorzy mogą pokazać różne rzeczy. Znalezienie takiego mentora czy w firmie, czy poza nią jest bardzo pomocne. Czyli zdobycie jednak doświadczenia gdzieś na rynku.

Można oczywiście zacząć od jakiegoś startupu dla tych bardziej odważnych, ale one też popełniają bardzo wiele błędów, właśnie nie mając tej wiedzy i tego doświadczenia. Można je zdobyć. Jeżeli się pozyska np. do zespołu doświadczone osoby, to one mogą to przekazać takiemu startupowi i to wszystko może się dobrze spiąć. Czyli na pewno zdobycie doświadczenia. Teraz oczywiście doświadczenie najczęściej będzie operacyjne.

Natomiast, i to opisuje też w książce, wchodzenie w takie projekty ponaddziałowe to jest bardzo ciekawym pomysłem, żeby zobaczyć różne punkty widzenia, nie tylko swój. Ktoś pracuje w marketingu, ale prawie się łączy ze sprzedażą. Ten marketing jest realizowany na poziomie sieci detalicznych, różnych kanałów sprzedaży. Są ludzie, którzy za tym stoją, są przeróżne systemy, procesy, CRM i tak dalej, produkty, usługi. Wszystko to jest ze sobą powiązane. I teraz w takim projekcie międzydziałowym to wychodzi w takiej czy innej formie. Ja też - bardzo ciekawą rzeczą, też opisuję w książce - to ja też stosowałem przez lata, to są spotkania menedżerskie, w których jest bardzo duży krąg różnych osób. I jeżeli już jesteś menedżerem, to żeby być częścią takiego spotkania, załóżmy co tygodniowego, gdzie patrzy na liczby, różne projekty. To jest w ogóle cała metodologia jak to przeprowadzić - ale to daje pogląd na bardzo różne aspekty działania, taki trochę projektowy.

W ogóle zachęcam do tego, żeby być takim, trochę próbować być Leonardo da Vinci na 10% - bo on był absolutnym geniuszem innowacyjnym - ale żeby interesować się rzeczami. Często się niestety zdarza młodym ludziom, albo i starym też, wąska specjalizacja, bardzo wąska specjalizacja, a przecież strategia to jest spojrzenie bardzo szerokie, całościowe. Więc to się zaczyna od ciekawości i ta ciekawość dotyczy firmy, w której się jest, ale ona również dotyczy w ogóle otoczenia jakby prywatnego. To zdobywanie różnych punktów widzenia później się przydaje w biznesie bardzo. Więc ta otwartość i taka chłonność - w Nike to nazywaliśmy "bądź gąbką". Chłoń to wiedzę z wszystkich stron. To się później bardzo opłaca i z takich właśnie osób rodzą się dyrektorzy generalni, którzy potrafią to wszystko ogarnąć.

Ja bardzo zachęcam do autorefleksji, jakby coś się dzieje ze mną, emocje, tu widzę w firmie emocje, tu widzę jakieś dane, które są takie lub inne. Tu obserwuje, że coś nie działa, to co z tym zrobić? Jak często wrócić do tego, czy co tydzień, czy codziennie, zastanowić się, co z tym zrobić? My jesteśmy jednak w dużym stopniu bezrefleksyjni. Po prostu robimy rzeczy. Czasami nam się udaje, nie udaje, coś tam zmienimy, tak czy inaczej. Natomiast to jest pewien proces myślowy, który pozwala nam stać się lepszymi, podnieść nasz poziom świadomości, a przy okazji zmieniać bardzo dużo w naszym otoczeniu. Tylko trzeba robić to świadomie i wtedy jest szansa, że doświadczenia, które zdobywamy przez tę naszą autorefleksję przepuszczone, doprowadzą nas do bardzo fajnych konkluzji i zmian. A jeżeli będziemy żyć tak bezrefleksyjnie, to nasze możliwości awansu i w tym realizacji strategii gdziekolwiek, albo później tworzenia tej strategii, są zdecydowanie bardziej ograniczone.

Agata Bauc-Michalak: Czyli gąbka i autorefleksja. Bardzo mi się to podoba. To w takim razie przejdźmy do tej gąbki. Chciałabym Cię na koniec naszej rozmowy zapytać właśnie o jakieś polecajki. Gdzie szukać właśnie dodatkowej wiedzy, inspiracji, czy masz coś takiego?

Witold Kowalski: To jest ciekawe, bo ja trzy lata temu napisałem pierwszą wersję książki samodzielnie w self-publishingu. Sprzedałem ten swój nakład, teraz sprzedałem, z MT Biznesem mam tę książkę, piszę następną o finansach dla niefinansistów.

I teraz tutaj nie mówię o reklamie książki, ale miałem pewne źródła informacji, to znaczy czytałem takie książki najlepsze, analizowałem różne artykuły Harvard Business Review czy inne. Są posty na LinkedIn, które są niektóre ciekawe. Tych książek w mojej - jako że ja pisałem je, tę swoją samodzielnie, a książki były dla mnie pewną inspiracją - to tam bibliografia nie jest wcale duża. Gdzieś się tam pojawiają czy Gates, czy Dalio, szereg, szereg książek, ale ta bibliografia nie jest wcale taka obszerna.

Prowadzę ten podcast z synem Kowale Biznesu i tam zapraszamy hipergości naprawdę z pierwszej półki, prezesów takich wielkich firm, ale też rozmawiamy między sobą dużo na różne tematy. To są ciekawe dość rozmowy. Więc na przykład jak się rozmawia z prezeską Google czy Microsoftu, to się rozmawia z pierwszą linią. Jak się rozmawia z panią Przegalińską od Sztucznej Inteligencji, to się rozmawia z awangardą od sztucznej inteligencji w Polsce. Jak się rozmawia z rektorem Koźmińskiego, to jest najlepsza uczelnia w Polsce. Więc z tej wymiany dużo wynika, ale też jakby później ze słuchania tego.

Ten nasz podcast właśnie ma cel edukacyjny, żeby rozszerzyć ludziom świadomość, bo niestety młodzi ludzie rzadko czytają książki. Chcą czytać krótkie treści. Ja tu wam zaraz poleciłbym jakieś książki, a wy ich i tak nie przeczytacie. Źródeł jest bardzo wiele. Teraz sztuczna inteligencja daje bardzo szybki dostęp do informacji, natomiast co z tą informacją zrobimy lepiej niż inni, to jest właśnie to, gdzie jest pies pogrzebany.

Agata Bauc-Michalak: No i oczywiście zachęcamy do twojej książki, i już kolejnej, która…

Witold Kowalski: W styczniu, lutym przyszłego roku będzie.

Agata Bauc-Michalak: Super. Oraz odsyłamy oczywiście do waszych podcastów.

Witold Kowalski: Tak jest.

Agata Bauc-Michalak: Witku, bardzo dziękuję ci za dzisiejszą rozmowę. A jeśli wam podobała się dzisiejsza rozmowa, to koniecznie przesłuchajcie poprzednie odcinki, jeśli tego jeszcze nie zrobiliście. A niedługo spotkamy się na kolejnej rozmowie o strategii.

Witold Kowalski: Dziękuję bardzo.